Este último año ha sido borroso. A principios de 2016 estaba trabajando en Gestión de Producto en Twitter, y luego me mudé al otro lado del mundo para trabajar en Atlassian en Sydney, Australia. A pesar del gran cambio geográfico y de zona horaria, he aprendido mucho de ambos lugares acerca de ser un mejor gerente de producto.
Estas lecciones se basan en mis propias experiencias y comentarios de gerentes, pares e informes directos. No puedo agradecer lo suficiente a estas personas por tomarse el tiempo para compartir esta información conmigo, ya que es la información más valiosa que yo (y cualquier otra persona) puedo usar para crecer como gerente de producto.
1. Si nunca ha salido de la oficina sintiendo que es terrible en su trabajo, probablemente lo sea.
A menudo he salido de la oficina sintiéndome bastante mal. Los pensamientos comunes que he tenido incluyen: «¿Soy el peor PM?» o «Quizás esto no sea una carrera para mí». He llegado a aceptar esto como una sensación bastante normal si me estoy presionando a mí y a mi equipo para construir algo valioso, cuestionar las normas existentes y conectarme profundamente con los clientes.
Estas son todas las cosas que aplaudimos los gerentes de productos, sin apreciar a menudo el laborioso proceso para llegar allí. Cualquier cosa que valga la pena hacer es difícil.
Propina: Trato de aceptar la incertidumbre y el doloroso proceso de construir algo completamente nuevo con un equipo. Y si no siento la quemadura, si empiezo a sentirme demasiado cómodo, me pregunto si realmente estoy haciendo lo suficiente para mejorar la vida de mis clientes. Encuentro que realizar entrevistas a los clientes o recopilar comentarios de los clientes en persona asegura que me mantenga conectado con los clientes.
2. Es mucho peor resolver el problema incorrecto que construir la solución incorrecta al problema correcto.
Dedique el tiempo extra por adelantado para comprender realmente el problema que está resolviendo. Lo nuevo es utilizar el marco JTBD para lograr esto, pero no importa qué herramienta use, asegúrese de obtener una comprensión íntima de los dolores y motivaciones de sus clientes.
Desarrolle de forma incremental y obtenga la mayor cantidad de comentarios que sea humanamente posible al principio del proceso. Prueba las cosas lo más barato que puedas. Concentre todos los esfuerzos en identificar que realmente está resolviendo un problema clave para un cliente, luego haga algunas apuestas sobre la mejor solución.
Mi equipo y yo hemos rastreado la cantidad de improperios que hemos escuchado durante las demostraciones de un prototipo como indicador de si realmente estábamos resolviendo el problema correcto. Estamos buscando un «HECK SÍ!», No, «Eso es genial». Si está equivocado acerca de la solución, siempre puede modificar las cosas, pero si no está resolviendo un problema central, se está preparando para el fracaso. Averigua el problema, recuérdalo todas las mañanas y estarás bien.
Propina: Esfuércese por provocar una reacción emocional de los clientes durante la fase de desarrollo alfa / beta. Ya sea efusivamente positivo (idealmente) o dolorosamente negativo (aún valioso), sabes que estás en algo. Use el encuadre del problema para definir el problema que está tratando de abordar y determine el impacto «ooh aah» para los clientes.
3. Cada función tiene un costo oculto, así que elija sabiamente.
Hay un costo oculto para las funciones de envío. Los equipos generalmente comprenden los costos directos (horas-hombre, costos del servidor, etc.) así como los indirectos (mantenimiento continuo, gastos de marketing, etc.). El costo que raramente representamos es que una parte de los clientes inevitablemente se sentirá confundida o molesta por la nueva función.
Es fácil suponer que todas las nuevas funciones proporcionan un valor positivo neto a los clientes, pero un vistazo rápido a través de las revisiones de productos en blogs de tecnología revelará que esto no es cierto. Si envía una función que le encanta al 80% de los clientes, el otro 20% tendrá una reacción negativa. Envíe cinco características como esa y es probable que haya agregado cierto nivel de confusión a la mayoría de sus clientes. Estas cosas se suman, así que elige nuevas funciones con prudencia.
Propina: No puedes resolver todo. Desarrolle un cliente objetivo específico, obsesione con sus necesidades, obtenga muchos comentarios y solo envíe cosas que seguramente adorarán. Usar un lienzo de experiencia puede ayudar con eso. Si algo es un «tal vez», ahorre tiempo y no lo envíe. Te lo agradecerás en el futuro.
4. Tenga cuidado de convertirse en un disminuidor accidental.
De todas las lecciones que he aprendido, esta fue la más alucinante. Un disminuidor accidental es alguien que, a pesar de ser un líder perfectamente capaz y bien intencionado, agota la productividad del equipo.
Aquí hay signos de que podría ser un disminuidor accidental:
- ¿Eres la persona más habladora en cada reunión?
- ¿Te consideras un «visionario», pintando un futuro que a menudo está demasiado alejado de la realidad actual?
- ¿Te sientes obligado a saltar y asumir la situación cada vez que algo sale mal?
- ¿Cree que lo mejor para su empresa es que más personas le informen?
Hay un libro completo escrito sobre este tema, pero la idea es que deberíamos inspirarnos para ser un multiplicador, alguien que ayude a amplificar a todos los que lo rodean. Los multiplicadores son personas que:
- Haga preguntas en lugar de dar respuestas.
- Comparta conocimientos en pequeños incrementos en lugar de dar largas conferencias. Deje que otros llenen los huecos.
- Espere que los miembros del equipo sean totalmente autónomos y responsables, sin depender de cada una de sus palabras.
Este ha sido el más difícil para mí en la práctica, pero he tenido la suerte de trabajar con gerentes que me han ayudado a superarlo.
Propina: Lea sobre este tema y revise las señales de advertencia y consejos para abordar esta tendencia regularmente. Tu equipo lo apreciará. También puede llevarse a sí mismo (y a su equipo) a través de una sesión de roles y responsabilidades para asegurarse de que no se pisen los pies.
5. Ser un líder servidor en lugar de un líder tradicional.
Relacionado con el último, pero una toma ligeramente diferente. Para citar al autor de este concepto, Robert K Greenleaf,
«Un líder de servicio se enfoca en el crecimiento y el bienestar de las personas y las comunidades a las que pertenecen. Si bien el liderazgo tradicional generalmente implica la acumulación y el ejercicio del poder de uno en la ‘cima de la pirámide’, el liderazgo de servicio es diferente. el líder de servicio comparte el poder, prioriza las necesidades de los demás y ayuda a las personas a desarrollarse y desempeñarse lo mejor posible «.
Para poner esto en mis propias palabras, lo más significativo que puede hacer un líder es invertir tiempo en ayudar a los miembros de su equipo a crecer en su oficio y lograr cualquier objetivo personal que se hayan propuesto alcanzar. Obviamente, esto implica que conoces los objetivos de los miembros de tu equipo, ¡así que es un buen lugar para comenzar!
Propina: Comprenda lo que los miembros de su equipo están tratando de lograr, tanto en su proyecto como personalmente para su crecimiento profesional. Piensa al menos una cosa que estás haciendo personalmente para ayudarlos a alcanzar estos objetivos. Revise con ellos cada trimestre.
