La experiencia del cliente (CX) es la impresión general que obtiene un comprador al interactuar con un vendedor a lo largo de los diversos puntos de contacto que conforman su relación comercial. El proceso de encontrar, comprar, usar y mantener la oferta de un vendedor también se denomina recorrido del cliente. Digamos que la oferta es software. En ese caso, los pasos discretos del recorrido del cliente pueden parecerse a los siguientes (también puede consultar este artículo).
Donde CX Design entra en la mezcla
El papel del diseño de CX es diseñar estos pasos del viaje del cliente de manera que optimicen la satisfacción de los clientes. El desafío es crear una experiencia fluida y consistente. Los clientes se forman una sola impresión y opinión sobre una empresa con la que interactúan. Metafóricamente hablando, una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Si un paso en el viaje del cliente es frustrante, esta percepción puede arruinar la experiencia general. Con respecto al ejemplo anterior de una empresa de software que vende a los clientes, aquí hay dos ejemplos de eslabones potencialmente débiles en la cadena:
- Si el sitio web de marketing del vendedor y el portal de atención al cliente se presentan con un aspecto y una sensación completamente diferentes, esto no solo brinda una experiencia de marca inconsistente, sino que los clientes también deben aprender y adaptarse a cada uno, un esfuerzo que debe ahorrarse.
- Si un cliente tiene problemas para actualizar el software, toda la experiencia del cliente se verá afectada, aunque todos los pasos anteriores hayan sido estelares.
Las consecuencias de estos ejemplos son las mismas: el vendedor tiene un alto riesgo de perder clientes, ingresos, cuota de mercado y valor de marca.
La causa raíz de una experiencia de cliente inconexa es organizativa. Del lado del vendedor, los diferentes pasos del recorrido del cliente pertenecen a diferentes departamentos y equipos (consulte este artículo). En algunas empresas, estos grupos están bien alineados y trabajan juntos; en otras empresas, no es así. Cuando no lo hacen, son esencialmente silos con sus propios objetivos, estrategias y métricas. Esto da como resultado una falta de responsabilidad conjunta, comunicación interdepartamental y métricas compartidas.
Aquí hay 5 enfoques para superar este problema:
Comprender todos los puntos de contacto entre el cliente y el vendedor
Si bien esto suena trivial, es posible que ni siquiera esté claro cuáles son, o deberían ser, todos los puntos de contacto entre compradores y vendedores. ¿Qué constituye el recorrido completo del cliente? ¿Cuál es el comienzo de ese viaje? ¿Es cuando los clientes potenciales visitan la página de inicio del vendedor? ¿O es mucho antes, por ejemplo, cuando los compradores potenciales leen artículos ubicados estratégicamente en sitios web de noticias tecnológicas de terceros que presentan al vendedor y sus productos?
O pasemos al final del viaje: ¿el último punto de contacto que los clientes tienen con el vendedor es en el momento en que hacen clic en el botón «realizar su pedido» o el compromiso continúa e incluye cosas como encuestas de satisfacción o soporte del producto? El empaque libre de frustraciones de Amazon es un gran ejemplo de cómo preocuparse por la experiencia del cliente, después de que la compra ya se haya entregado.
Los puntos de inicio y fin del recorrido del cliente (y todo lo demás) pueden variar según la empresa, el producto y la industria, pero como regla general, es mejor definir los puntos de inicio que suceden lo antes posible y los puntos finales que suceden tan pronto como sea posible. tarde como sea posible. De esa manera, se maximiza el compromiso con los clientes, el ciclo de vida del cliente.
El mapeo de viajes es un método para definir y documentar todos los pasos de participación del cliente en secuencia, su importancia relativa para los compradores y el nivel de satisfacción actual de los compradores. Los mapas de viaje muestran la secuencia de actividades por las que pasan los clientes, por lo que estos mapas representan la visión del mundo del comprador, no del vendedor. Informan al vendedor sobre pasos críticos en el flujo que actualmente frustran a los clientes. La causa de la frustración puede residir en un paso del viaje, pero también podría surgir de pasos anteriores que pertenecen a otros equipos dentro de la organización del vendedor.
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Cree consistencia a lo largo del viaje del cliente
Para una experiencia del cliente perfecta, la consistencia es fundamental. Básicamente, significa que la marca de la empresa debe manifestarse en todos los puntos de contacto entre clientes y vendedores, sin importar si estos puntos de contacto son digitales (p. ej., sitios web), analógicos (p. ej., anuncios impresos) o personales (p. ej., agentes de soporte). Un elemento crítico es establecer un sistema de diseño que defina la apariencia de los sitios web, las páginas de destino, las aplicaciones para teléfonos, etc. No solo ayuda a los compradores a orientarse fácilmente en el ecosistema digital del vendedor, sino que también reduce el esfuerzo de diseño y desarrollo en el lado del vendedor.
Otro aspecto de la coherencia es el tono de voz. Como se describió anteriormente, si los vendedores son complacientes y los agentes de soporte son evasivos y groseros, entonces la impresión general del vendedor se ve afectada. Pero un tono de voz constante va más allá de la forma en que el personal se comunica de persona a persona con los clientes. La cadena de supermercados Trader Joe’s es un buen ejemplo: tiene un tono de voz informal y tranquilo en todos los canales: en su sitio web, en sus anuncios impresos y en sus tiendas.
Finalmente, la consistencia en la información es crucial. Cosas como números de SKU, números de pedidos, números de tickets de soporte, información de contacto, etc., deben mantenerse y llevarse adelante durante todo el compromiso. El seguimiento de esta información no es responsabilidad del cliente, sino del vendedor. Del lado del vendedor, los datos consistentes implican que todas las personas que tienen puntos de contacto con los clientes deben tener toda la información relevante. Esto evita esas situaciones frustrantes cuando, por ejemplo, una persona de soporte necesita solicitar información básica del cliente que ya conoce pero que puede no ser accesible para el agente en ese momento.
Establecer y medir métricas conjuntas de clientes
Los diversos departamentos y equipos del lado del vendedor tienen sus propias métricas que generalmente se basan en estándares de la industria específicos para sus funciones. Las métricas que solo se usan dentro de ciertos equipos son necesarias pero no suficientes para una experiencia general estelar del cliente. A los clientes no les importa y no debería importarles cómo se organiza el vendedor. Sólo les interesa alcanzar sus objetivos.
Por lo tanto, ayuda a cambiar la perspectiva, lejos de las métricas departamentales y hacia la medición de la calidad de los pasos generales, así como individuales, en el recorrido del cliente. Se pueden utilizar métricas como las puntuaciones de satisfacción del cliente (CSAT) o las puntuaciones de esfuerzo del cliente (CES) para proporcionar respuestas. El uso de las mismas métricas y objetivos (p. ej., objetivo CSAT de 4 en una escala del 1 al 5) permite detectar puntos de contacto de bajo rendimiento, comparar puntos de contacto entre sí y priorizar aquellos puntos de contacto que deben corregirse antes que otros. Solo después de esta evaluación de calidad, determinará qué departamento o departamentos se necesitan para optimizar los puntos de contacto rotos.
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Comparta la responsabilidad de CX entre los departamentos involucrados
El objetivo general de una empresa es aumentar la rentabilidad, y generar ingresos es el contribuyente más importante. Por lo tanto, todos los grupos involucrados en atraer, convertir y retener clientes tienen un gran interés en crear una experiencia de primera clase. Estos incluyen, entre otros, marketing, diseño, TI, ventas y soporte.
Si bien las responsabilidades de los objetivos estratégicos, como la generación de ingresos, pueden compartirse entre departamentos, es posible que no se compartan los objetivos tácticos o los objetivos operativos. ¿En qué categoría cae la creación de una gran experiencia para el cliente? Esto puede depender de la empresa. Las organizaciones progresistas centradas en el cliente pueden definir CX como un objetivo estratégico en sí mismo, sabiendo que los beneficios van más allá de producir ingresos (por ejemplo, atraer nuevos talentos a través de una excelente imagen de marca). Otras empresas pueden considerar CX un objetivo táctico que es simplemente un habilitador para el objetivo estratégico de generar ingresos.
Si CX es un objetivo estratégico, táctico u operativo, determina el nivel de atención y visibilidad que recibe dentro de una empresa. Si se trata de un objetivo estratégico, el nivel ejecutivo tendrá los ojos puestos en él. Cuanto más bajo sea el nivel del objetivo, más descentralizada se manejará la CX y mayor será el riesgo de que los grupos involucrados no se alineen. Elevar CX a un nivel de objetivo más alto es una medida para ayudar en ese caso. Otra es tener un sistema de incentivos que premie a los gerentes y sus equipos por lograr metas conjuntas.
Tener reuniones conjuntas de CX de los departamentos involucrados
Sí, las reuniones tienen mala reputación. Con demasiada frecuencia, solo están perdiendo el tiempo. Sin embargo, para romper los silos, es importante reunir a los departamentos y equipos que contribuyen a la experiencia del cliente. No es suficiente establecer responsabilidades, metas y métricas conjuntas.
Los grupos involucrados necesitan revisar su progreso juntos. ¿Qué pasos del recorrido funcionan bien y cuáles no, en términos de satisfacción del cliente pero también en términos de su contribución a los ingresos? ¿Qué puntos de contacto deben ajustarse y cómo? ¿Quién necesita hacer qué?
Dado que a menudo se necesita más de un departamento para solucionar problemas, las reuniones conjuntas se prestan bien para organizar un enfoque coordinado. Más allá de apagar incendios, estas reuniones también se pueden utilizar para la piratería de crecimiento, que es la práctica de experimentar continuamente con cambios que se cree que optimizan varios aspectos del viaje del cliente.
Reflexiones finales sobre la reparación de viajes de clientes rotos
¡Es todo para uno! En el mundo actual, hay muchas funciones en una empresa que contribuyen a las diversas partes del recorrido del cliente. Si bien todos tienen su propia forma de trabajar, sus propias herramientas, procesos y métricas, todos tienen el objetivo común de deleitar a los clientes.
Y solo cuando eso suceda habrá mayores ingresos, retención de clientes, participación de mercado y valor de marca.
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