La importancia de la planificación en la estrategia
Como estratega, nunca pensé que diría esto, pero debemos dejar de hablar de cielo azul. Una estrella del norte es importante. Es fundamental contar con una hoja de ruta para llegar allí. Pero la visión, independientemente de si será dentro de cinco años o cinco semanas, debe ir acompañada de las realidades operativas y técnicas de lo que se necesita para respaldarla.
Probablemente recuerdes el estudio del MIT de hace unos meses que decía que el 95% de los pilotos de IA generativa fallan. Y si bien tengo todas las razones para creer que esa estadística es precisa, la por qué Me perdí en todo el intercambio social y el pronóstico de seminarios web. Los fracasos no se debieron a que la tecnología no estuviera ahí. Lo fueron porque la planificación no lo fue.
Sí, una visión es crucial. Pero nuestra tarea, como estrategas, es fundamentar esa visión, arraigarla en lo que sabemos que es posible, tanto técnicamente como, quizás lo más importante, culturalmente.
Estrategias operativas eficaces: evitando los errores comunes
La visión estratégica es abundante. En cambio, lo que escasea es la claridad operativa. Si ha estado en una empresa durante suficiente tiempo, habrá visto este patrón: una plataforma de estrategia bellamente diseñada se entrega a los equipos de implementación que nunca estuvieron en la sala cuando se creó. La visión es amplia. El lenguaje es convincente. Y nadie sabe qué hacer con él el lunes por la mañana.
Tres modos de falla aparecen una y otra vez:
1: El problema de la transferencia
Los equipos de estrategia transmiten una visión y desaparecen. Los equipos de implementación heredan algo que no pueden ejecutar, no porque carezcan de capacidad, sino porque la altitud es incorrecta. Muchas estrategias son tan amplias que la gente no puede extraer de ellas los siguientes pasos.
2: La trampa del océano hirviendo
En mi último artículo mencioné el peligro de intentar hacer demasiado a la vez. Aquí merece un tratamiento completo: tratar de poner todo en funcionamiento simultáneamente garantiza que nada se haga bien. La amplitud no es una estrategia. El foco es.
3: La brecha de infraestructura invisible
Puedes diseñar una hermosa experiencia. Pero si su arquitectura de datos, estructura de equipo y operaciones de contenido no pueden soportarlo, todo colapsa. Estás construyendo sobre arena. La capa de experiencia recibe toda la atención; se asume la base.
Pensamiento en capas sobre la estrategia operativa
La operacionalización no es un problema único que resolver. Quiero que visualices los sistemas en capas, donde cada parte está diseñada y conectada deliberadamente con la siguiente, sin esperar que exista. Esto es lo que son esas capas:
- La capa de experiencia del cliente es lo que el cliente ve y siente.
- La capa de proceso y personas. es lo que tiene que suceder para que el escenario funcione.
- La capa de tecnología y datos se trata de qué sistemas necesitan comunicarse entre sí.
- La capa de gobernanza y medición es cómo sabes que está funcionando y cómo lo mantienes funcionando.
La metodología que conecta estas capas intencionalmente es el diseño de servicios. Te obliga a pensar en las personas, los procesos y los recursos juntos, no de forma secuencial.
Por dónde empezar en la estrategia operativa
Si es VP+, tendrá partes interesadas que lo impulsarán en seis direcciones diferentes. Todos tienen una prioridad. La iniciativa de todos es la que moverá la aguja. Entonces, ¿cómo decides por dónde empezar?
En mi último artículo, presenté el principio de comenzar con no más de tres escenarios, a partir de la combinación de segmentos de comportamiento y el contexto que llevó a los usuarios a su sitio. Ese límite todavía se aplica aquí, pero la pregunta ahora es: ¿Cómo se eligen los tres?
- En primer lugar, el impacto en el cliente: ¿dónde hay mayor fricción y dónde le cuesta la confianza la falta de servicio?
- En segundo lugar, el impacto en el negocio: ¿dónde la mejora produce retornos tangibles: ingresos, costos o retención?
El objetivo es elegir tres escenarios que, en conjunto, cubran la mayor cantidad de territorio operativo posible. Es como poner a prueba su organización.
Realidad multifuncional de la personalización
La personalización no es un programa exclusivo de marketing. Abarca operaciones, tecnología, aspectos legales, capacitación, productos y políticas. La alineación en toda la organización es esencial.
En mi experiencia, las estructuras multifuncionales más efectivas tienen dos niveles:
- Un equipo central: Estas son las personas que conocen el espacio, entienden cómo es el éxito y tienen buenas relaciones laborales en toda la organización.
- Un equipo ampliado de partes interesadas: Estas son las personas que quieren que sus voces sean escuchadas y consideradas desde el principio.
Esta estructura también defiende a los pilotos y requiere una alineación interfuncional sólida.
IA en la personalización: acelerando sin tomar el control
La IA no reemplaza el pensamiento en capas. Lo acelera, pero solo cuando las capas de debajo son sólidas. La investigación de Forrester muestra que las organizaciones centradas en el viaje están utilizando herramientas habilitadas por IA para evaluar el impacto, priorizar escenarios y respaldar la iteración a una escala que habría sido imposible hace apenas unos años.
Las organizaciones que ganan en personalización no son las que adoptaron la IA primero. Ellos son quienes construyeron las bases e incorporaron la IA para amplificarlas.
Trabajo de personalización efectivo
Si has seguido mi serie desde el principio, ahora tienes tres cosas que funcionan juntas: un método para comprender quiénes son realmente sus clientes, una forma de diseñar para cuándo y cómo atenderles, y un marco para construir la organización que pueda ejecutar esa visión.
La disciplina para avanzar hacia ese objetivo, capa por capa, sin perder de vista ni al cliente ni a la empresa, ese es el trabajo. Requiere decir no a cosas que suenan bien pero que no están alineadas con tus valores.
Ese es el trabajo. Y vale la pena hacerlo.
