Estábamos de lleno en la pandemia y tenía problemas con el trabajo remoto. La gente simplemente no estaba comprometida. No podía culparlos; estábamos en un evento pandémico que ocurre una vez por siglo, y yo era el jefe de un departamento de 500 personas en una gran empresa de software que se había volcado al trabajo remoto en muy poco tiempo.
Estábamos experimentando una ola de tranquilo dejando de fumar donde muchos de mis empleados se habían desconectado silenciosamente de sus trabajos. Hoy están en buena compañía: un estudio de Zippia informa que solo el 20% de los estadounidenses sienten pasión por su trabajo.
Incluso si no tenía el nombre para eso, sabía que mis empleados no estaban tan comprometidos como yo quería y estaba listo para sumergirme profundamente para solucionarlo. Cientos de horas de investigación más tarde, me topé con la respuesta en un viejo artículo de McKinsey.
En el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo de Toyota enfrentó muchos de los mismos problemas que yo, aunque por razones históricas diferentes. Recurrieron a una conclusión radical de la antigua filosofía japonesa: ¿Qué pasaría si trataran a sus empleados como personas? ¿Qué pasaría si los gerentes creyeran que las cosas siempre pueden ser mejores? ¿Qué pasaría si dieran lugar a que sus empleados busquen una mejora continua en sí mismos y en su trabajo?
Esa filosofía se llama Kaizen o mejora continuay está profundamente arraigado en la cultura japonesa, responsable de alentar a los trabajadores a luchar por crecimiento personal y profesional.
Después de más excavaciones, encontré múltiple estudios reportando lo mismo: ponga a las personas en primer lugar y observe cómo prospera su empresa, ya sea en una fábrica de automóviles o en una oficina corporativa. Así es como incorporé Kaizen en la configuración del lugar de trabajo y cómo puede hacer lo mismo.
Suelta mura, muda y muri
Toyota amplió su filosofía de trabajo Kaizen para abarcar la eliminación de mura, muri y muda, que son inconsistencia, sobrecarga y desperdicio, respectivamente. Para combatir el abandono silencioso, encontré efectivo adoptar la misma política.
Los tres a menudo se mezclan. Por ejemplo, hubo mucho mura, o inconsistencia, en el desarrollo de los empleados. Una nueva contratada me contó cómo su proceso de incorporación estaba fragmentado e inconexo y lo difícil que era para ella asegurarse de que su progreso se mantuviera al día con las expectativas. También señaló que le enseñaron cómo usar una tecnología de la que nos habíamos alejado, un excelente ejemplo de muda o desperdicio. Finalmente, después de la incorporación, se la dejó sola, se le dio un objetivo pero poca orientación o retroalimentación sobre cómo alcanzarlo: sobrecarga o muri.
Al más puro estilo Toyota, decidí tomar sus comentarios como una excusa para revisar y estandarizar toda la estrategia de desarrollo de los empleados. Renové el proceso de incorporación para eliminar tecnología superflua y también le pedí a mi equipo que justificara por qué cada reunión que teníamos era necesaria. Trabajé con mi equipo de recursos humanos para diseñar nuestras oficinas presenciales para permitir un trabajo más profundo, con la esperanza de que esto ayudaría a los empleados a sentir que podían hacer más, mejorando continuamente su trabajo y a sí mismos.
Esto no resolvió todos los problemas, por supuesto. Pero un pilar esencial de Kaizen es dejar espacio para su propia mejora, no solo tratando de hacer que todos los que lo rodean mejoren, sabiendo que este es un proceso de toda una carrera, no un solo cambio.
Solicitar retroalimentación de expertos
Me encuentro frecuentemente volviendo a esta cita del ejecutivo jubilado de Toyota, Deryl Sturdevant: “Los altos ejecutivos que están considerando la gestión ajustada… deberían empezar por reconocer que tendrán que sentirse cómodos cediendo el control”. (La gestión Lean es la aplicación de Kaizen de Toyota al piso de fabricación).
Cuando mis ideas se agotaron y el problema aún no estaba completamente resuelto, decidí que había llegado el momento de ceder el control. En lugar de simplemente emitir directivas, solicité comentarios y consejos de mis compañeros y empleados. Se les ocurrieron ideas que nunca podría haber imaginado.
Por ejemplo, uno de mis empleados directos me recordó que nos habíamos convertido en colegas de confianza porque habíamos pasado muchas horas felices juntos relajándonos socialmente en Menlo Park. Sugirió que tratáramos de recuperar ese espíritu enviando vino a los hogares de las personas y organizando un sommelier para asistir a una llamada de Zoom y tener una cata de vinos en equipo. Puedo decirles que la asistencia y el compromiso de esa reunión en particular fueron altos.
Como líder, a veces Kaizen significa permitir que otros resuelvan el problema.
Confíe en sus empleados para saber dónde se necesita un cambio
Si realmente quiere combatir el abandono silencioso mediante la aplicación de una filosofía de mejora continua, a veces necesita dar un paso atrás y simplemente darles a las personas las herramientas para mejorar sin tener que respirar por su cuello. Las personas más cercanas al trabajo tendrán las mejores ideas.
Por ejemplo, ¿sabía que cuando los trabajadores trabajan de forma remota, típicamente reinvertir 40% de su tiempo de viaje de regreso a su trabajo? Los directores ejecutivos que exigen que los empleados regresen a la oficina para hacer más trabajo están revelando lo poco que confían en sus empleados, a pesar de que los datos muestran que los empleados quieren trabajar de manera productiva. La oficina es mejor para ciertas tareas, y esto debería ser la base de las políticas de trabajo en la oficina.
Cuando confías en los empleados, están más dispuestos a seguir trabajando para mejorarse a sí mismos y a la empresa. Me sorprende lo radical que es una idea. Pero realmente creo que cuando haces del bienestar, la comodidad y la confianza el centro de tu experiencia laboral, tus empleados te recompensan manteniéndose comprometidos.
Ayude a los empleados a adoptar Kaizen eliminando las reuniones inútiles y configurando espacios de trabajo que fomenten el trabajo profundo, el trabajo colaborativo o cualquier tipo de trabajo que intente fomentar. Prepárelos para tener éxito valorando su tiempo y compromiso con la empresa. Si desea más compromiso y lo que está haciendo no funciona, intente algo nuevo; No sigas agitando un palo amenazante.
La mejora continua en todas las direcciones puede combatir el abandono silencioso
La mejora continua significa precisamente eso: continua. No puede «hacer» Kaizen y solucionar el problema. Tienes que implementar la filosofía y luego seguir cambiando los postes de la portería para asegurarte de mejorar continuamente.
Es tentador para muchos líderes pensar que adoptar Kaizen significa solo pedirles a los empleados que se mejoren a sí mismos. Este enfoque está condenado al fracaso a menos que usted, como líder, también adopte la política. También debe crear un entorno de trabajo positivo y de apoyo que conduzca a la mejora y el crecimiento continuos.
Para todos los líderes que luchan con una fuerza laboral desinteresada, los desafío a que primero miremos dentro de nosotros mismos e identifiquemos dónde podemos mejorar y en qué dirección podemos seguir mejorando.
luis blatt es el director de operaciones de Únase a lo digital. Como ejecutivo de software visionario, tiene un historial intachable de mejorar el valor de la empresa al comprender las oportunidades del mercado e impulsar a la organización a crecer más rápido. Blatt también se graduó del Programa de Gerentes Avanzados en la Escuela de Negocios de Harvard.
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