¿Estás luchando con el rendimiento de tus medios pagos? Descubre la clave para superar el estancamiento
Durante años, las conversaciones sobre los medios pagos han girado en torno a una pregunta: ¿deberían las empresas crear equipos internos o subcontratar a agencias?
Ese debate tiene sentido, pero pasa por alto el verdadero problema. El problema no es dónde se ubican los medios pagos en el organigrama. Es cómo se estructura el liderazgo por desempeño.
Muchas empresas ejecutan Google Ads y otros canales pagos con equipos capacitados, presupuestos sólidos y mejores prácticas documentadas. Las campañas están en vivo. Los paneles están llenos. Las optimizaciones se realizan según lo previsto. Todavía:
- Los resultados se estancan.
- Las tuberías se aplanan.
- Se cuestionan los presupuestos.
- La confianza en la publicidad paga se erosiona.
Rara vez se trata de una cuestión de talento. Suele ser estructural.
El estancamiento que finalmente alcanzan la mayoría de los equipos internos
En docenas de cuentas de medios pagos B2B, desde SaaS hasta empresas de servicios que gastan cinco cifras al mes, vemos el mismo patrón.
El rendimiento no colapsa de la noche a la mañana. Se desacelera gradualmente.
Las campañas siguen funcionando. Los costos parecen estables. Todavía llegan pistas, pero el crecimiento se estanca. El liderazgo ve el movimiento sin perspicacia. Las decisiones se vuelven reactivas. Los medios pagos pasan de ser un motor de crecimiento a un centro de costos que tiene que defender su existencia.
La brecha no es esfuerzo ni ejecución. Con el tiempo, La estrategia se reduce cuando los equipos trabajan de forma aislada.
Por qué «más plantilla» rara vez soluciona el problema
Cuando el rendimiento se estanca, la respuesta predeterminada es contratar. Un nuevo especialista. Dueño de un canal. Un rol más alto.
Los recursos adicionales pueden aliviar la carga de trabajo, pero la plantilla por sí sola rara vez soluciona el problema real.
En los equipos internos, tres desafíos son consistentes:
1. Seguimiento y visibilidad del liderazgo
Los equipos de liderazgo a menudo carecen de una visión clara y compartida de cómo los medios pagos impulsan los flujos de trabajo y los ingresos. Los datos existen, pero están dispersos en plataformas, herramientas y paneles desconectados.
Sin integraciones sólidas, incluso las campañas bien administradas operan con ciclos de retroalimentación débiles, lo que limita cuánto pueden mejorar.
2. Estructura y techo de habilidades
Muchos equipos intentan seguir las mejores prácticas comprobadas. La cuestión no es intencional. Es contexto. Lo que funciona para una empresa o etapa de crecimiento puede resultar ineficaz o incluso perjudicial para otra.
Sin puntos de referencia externos ni perspectivas nuevas, los equipos luchan por ver qué se aplica realmente a su negocio.
3. Falta de pruebas sistemáticas
La ejecución diaria consume la capacidad disponible. Los equipos se centran en mantener las cosas estables en lugar de impulsar el rendimiento. Las pruebas empiezan a parecer arriesgadas, aunque los beneficios reales normalmente provienen de unos pocos experimentos que funcionan.
Con el tiempo, esto crea la ilusión de optimización: actividad constante sin progreso significativo.
El mismo error ocurre antes de que se publiquen los anuncios
Estos problemas estructurales no afectan solo a las empresas que ya utilizan medios pagos. A menudo aparecen antes, incluso antes del lanzamiento de las primeras campañas.
En muchas organizaciones B2B, la publicidad paga entra en escena cuando el crecimiento de las ventas salientes, las asociaciones o los canales orgánicos comienza a disminuir.
Los presupuestos se desarrollan con cautela. La ejecución se delega. Se espera que surjan resultados de los valores predeterminados de la plataforma.
Lo que normalmente falta es propiedad estratégica:
- Definiciones claras de éxito que van más allá de las métricas superficiales
- Seguimiento de la vinculación del gasto con el pipeline, no solo con el volumen de leads
- Una hoja de ruta de pruebas alineada con los objetivos de ingresos
Sin esta base, los primeros resultados decepcionan. Se recortan los presupuestos. La confianza se desvanece. Los medios pagos son etiquetados como ineficaces antes de que tengan una oportunidad real de funcionar.
Irónicamente, en esta fase inicial es donde la perspectiva externa puede generar el mayor impacto a largo plazo. También es cuando es menos probable que las empresas lo busquen.
La ventaja estructural del liderazgo en desempeño subcontratado
La subcontratación a menudo se plantea como una forma de reducir costos o agregar poder de ejecución. En realidad, su mayor ventaja es perspectiva.
Los equipos de desempeño externos trabajan en muchas cuentas, industrias y etapas de crecimiento. Ellos:
- Detecta patrones antes.
- Sepa cuándo las recomendaciones de la plataforma favorecen el crecimiento del gasto sobre los resultados comerciales.
- Cuestionar los supuestos que los equipos internos pueden haber dejado de cuestionar.
Esa visión externa es más importante en áreas como la arquitectura de seguimiento, las integraciones de plataformas y la estructura de cuentas, donde la adopción parcial de las mejores prácticas puede erosionar silenciosamente el rendimiento.
Un escenario común se parece a este:
- Los equipos siguen las directrices de la plataforma, pero dejan sin resolver las lagunas subyacentes en tecnología de marketing.
- Los sistemas no se comunican entre sí.
- Las señales de optimización se debilitan.
- La eficiencia del presupuesto cae, aunque las campañas parecen cumplir plenamente.
Cuándo la subcontratación realmente funciona y cuándo no
La subcontratación no es una panacea. Se derrumba cuando las empresas esperan que los socios externos arreglen el desempeño de forma aislada, o cuando la estrategia y la ejecución viven en mundos separados.
Funciona mejor como modelo híbrido:
- Ejecución propia de los equipos internos y contexto empresarial.
- Los expertos externos aportan dirección estratégica, reajustes estructurales y desafíos continuos.
En esta configuración, los socios no reemplazan a los equipos. Suben el listón.
Es por eso que una agencia especializada de Google Ads crea el mayor valor cuando el objetivo no es solo ejecutar campañas, sino convertir los medios pagos nuevamente en una palanca de crecimiento predecible y escalable.
Un modelo más inteligente: estrategia externa, ejecución interna
Las organizaciones de alto rendimiento se están separando cada vez más estrategia a partir del volumen de ejecución.
Traen experiencia externa no porque algo esté roto, sino porque quieren:
- Evaluaciones objetivas de desempeño y estructura.
- Bases más sólidas de atribución y seguimiento.
- Marcos de experimentación disciplinados.
- Responsabilidad clara a nivel de liderazgo.
Este enfoque genera impulso antes de que se recorten los presupuestos, no después de que los resultados disminuyan. También ayuda a los líderes a comprender por qué los medios pagos funcionan como lo hacen, restaurando la confianza en el canal.
Qué hacen de manera diferente las empresas de alto rendimiento
Las organizaciones que evitan estancamientos prolongados tienden a:
- Trate los medios pagos como un sistema, no como un canal independiente.
- Invierta temprano en un seguimiento claro e integraciones sólidas.
- Invite a desafíos externos antes de que el desempeño baje.
- Acepte que la mayoría de las pruebas fracasarán, sabiendo que las pocas victorias se agravarán.
En este contexto, la subcontratación no se trata de rentabilidad. se trata de Preservar la nitidez estratégica a medida que evolucionan las plataformas y los mercados..
Pensamiento final
El debate entre lo interno y lo subcontratado reduce una cuestión más profunda: ¿a quién pertenece la dirección del desempeño y con qué frecuencia se cuestiona?
A medida que las plataformas de medios pagos se automatizan y evolucionan, las empresas que sostienen el crecimiento no son las que tienen los equipos más grandes. Son ellos los que tienen la perspectiva más clara.
Las opiniones expresadas en este artículo son las del patrocinador. MarTech no confirma ni cuestiona ninguna de las conclusiones presentadas anteriormente.
