Es hora de que los CMO hablen de negocios


Recientemente celebré mi cuarto aniversario como director de marketing en la consultora digital global Publicis Sapient. Según muchas encuestas, este hito significa que tengo tiempo prestado, y lo he estado durante algún tiempo. La permanencia promedio de los CMO en las 100 marcas más publicitadas de Estados Unidos es de solo 25,5 meses, la más baja desde 2009, y muy por debajo de los 80 meses de permanencia de los CEO.

Si bien algunos cuestionan si estas estadísticas describen la historia real o completa, estos números deberían servir como motivación para que los CMO realicen algunos cambios necesarios desde hace mucho tiempo y se hagan cargo de su rol en rápida evolución.

Las razones por las que los CMO tienen mandatos cortos se han explorado en profundidad en los últimos años y no quiero insistir en el punto. En mi opinión, la mayoría de los CMO no adoptan una mentalidad empresarial. Deben actuar primero como «líderes comerciales» y luego como «jefes de marketing».

Servir a los clientes, no a la organización

Un paso importante para los CMO hoy en día es asegurarse de que las expectativas se alineen con lo que implica el trabajo. El rol de marketing no está diseñado para apoyar sino para liderar. Con demasiada frecuencia, las organizaciones malinterpretan las responsabilidades de marketing. El alcance del puesto de CMO no debe limitarse principalmente a las comunicaciones de marketing, como la publicidad, las relaciones públicas y las redes sociales. Más bien, los CMO deben educar a las partes interesadas internas, especialmente al CEO, sobre el papel que puede desempeñar el marketing en la estrategia comercial líder.

Reformular el rol de CMO de «marketing» a «negocio» significa asumir la responsabilidad y la propiedad de impulsar el negocio en lugar de apoyarlo. Los CMO construyen el negocio, no solo lo comercializan. Trabajando en colaboración en toda la empresa, los especialistas en marketing influyen en la toma de decisiones y la estrategia comercial al fusionar los conocimientos de los clientes con los datos y la experiencia del mercado para impulsar el crecimiento.

Esta educación sobre el rol de CMO es importante para gestionar las expectativas de que el marketing puede resolver desafíos organizacionales profundos. Con demasiada frecuencia, se espera que los CMO mejoren rápidamente varios aspectos del negocio, desde las ventas hasta las comunicaciones, aunque en muchos casos estos problemas requieren un cambio organizacional y cultural sistémico fuera del alcance del marketing. O, como sucede a veces, el CMO no tiene el mandato de supervisar los procesos, como ventas o soluciones, que pueden usarse para determinar su éxito final. Cuando los CMO se unen a organizaciones con grandes aspiraciones y objetivos, la cultura de la empresa debe permitir que sus ambiciones florezcan para que no se les culpe por el bajo rendimiento de la empresa.

Idealmente, el replanteamiento del rol debería comenzar en la entrevista de trabajo o el proceso de contratación, y los posibles CMO se aseguran de que las descripciones de su trabajo incluyan cómo se medirá su impacto. Esto subraya la importancia de establecer expectativas desde el principio. A menudo falta en las descripciones de puestos, lo que lleva a una falta de claridad sobre cómo medir el desempeño de un CMO. Por ejemplo, un estudio fundamental de Harvard Business Review encontró que solo el 22% de las descripciones de trabajo de CMO incluyen tales métricas. Los CMO deben incorporar este lenguaje, solicitar métricas específicas durante las revisiones de desempeño y comenzar a forjar un camino nuevo y más claro.

Lea a continuación: Solo el 11% de los CMO dicen que han alcanzado los objetivos de transformación digital

Comercialice su marketing, con datos

Las organizaciones a menudo ven el marketing como un centro de costos en lugar de un motor de crecimiento. Este concepto erróneo da como resultado que los CMO no tengan la autoridad para impulsar las decisiones comerciales. Por ejemplo, un estudio encontró que solo el 5,5% de los 600 ejecutivos encuestados dijeron que fue el CMO quien aprobó las inversiones en tecnologías de participación digital en sus organizaciones. En más del 25% de los casos, fue el CEO, CFO o CTO. Desafía la lógica que el CMO, que tiene la tarea de comprender el mercado, no esté supervisando las decisiones de gasto en tecnología para llegar a los clientes.

Los CMO pueden cambiar esta forma de pensar al mostrar datos e información sobre cómo el marketing impulsa directamente el negocio. Las organizaciones de marketing exitosas crean equipos de análisis de datos para asegurarse de que no solo usan datos para informar las decisiones de marketing, sino también rastrean y recopilan datos sobre resultados y resultados. Es fundamental tener una comprensión numérica firme de cómo los gastos y las actividades de marketing afectan los resultados de la empresa. Los datos permiten a los especialistas en marketing hablar el idioma del CEO y demostrar la cartera de proyectos, los ingresos y el impacto en la empresa. Hacer este cambio es esencial, ya que un estudio reciente de Boathouse encontró que el 58 % de los directores ejecutivos creen que los directores de marketing hablan su propio idioma en lugar del idioma del negocio.

Impulsar el crecimiento en torno a las tres «R»

El propósito del marketing es impulsar el crecimiento en torno a lo que yo llamo las tres «R»:

  • Reputación: crecimiento para la marca.
  • Relaciones: crecimiento para los clientes.
  • Ingresos: crecimiento para el negocio.

Idealmente, los CMO pueden tomar datos de mercado y usarlos no solo para comercializar productos y servicios actuales de manera más eficiente, sino también para informar e inspirar el desarrollo de otros nuevos. Los datos también se pueden usar para rastrear el viaje del comprador, lo que es útil no solo para asegurarse de que los productos lleguen a los clientes potenciales, sino también para identificar nuevas oportunidades. Esto puede convertir a los CMO en motores de crecimiento. Además, en esta capacidad, los CMO pueden aportar una mentalidad innovadora y establecer una agenda para nuevos productos y nuevas oportunidades, todo basado en datos y su conocimiento experto del mercado.

La recopilación y el análisis de datos también hacen que el marketing sea invaluable para otras partes de la empresa, incluidas las ventas y el desarrollo de productos. Es una manera para que el CMO se alinee más y trabaje más de cerca con otros altos ejecutivos, incluidos no solo el CEO y el CFO, sino también el CTO, el CISO y el Chief Purpose Officer, tres roles que tienen un impacto creciente en todas las empresas.

Estos pasos contribuirán en gran medida a aumentar la confianza en los CMO, que se necesita desesperadamente. El setenta por ciento de los directores ejecutivos en el estudio de Boathouse dijo que sus CMO piensan principalmente en sí mismos y harían lo que sea necesario para protegerse a sí mismos en lugar de a su director ejecutivo. Además de ganar más confianza, al adoptar una mentalidad empresarial y aceptar los datos, el CMO puede estar a la vanguardia del crecimiento y la transformación digital de una organización.


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Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor invitado y no necesariamente a MarTech. Los autores del personal se enumeran aquí.


Sobre el Autor

Theresa Barreira es CMO en Publicis Sapient. Fue nombrada una de las 25 mujeres líderes principales en servicios de TI de 2020 por el Informe de servicios de TI y recibió el premio Silver Stevie Award a la mujer ejecutiva del año en 2019. Es una orgullosa hispana y nativa de Portugal que se enfoca en promover DE&I en liderazgo y en todos los niveles del lugar de trabajo. Ha vivido y trabajado en EE. UU., Canadá y Europa, y pasó la mayor parte de su carrera liderando equipos y empresas a través de la transformación, lanzando nuevas marcas o líneas de negocios y cultivando una cultura de experimentación y aprendizaje. Es ex CMO de Deloitte Consulting y ha ocupado puestos de liderazgo en IBM y Accenture.



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