evitar que falle o cause fuga de talentos

La mayoría de las personas quieren más flexibilidad en su trabajo y que el propósito y los valores de la empresa para la que trabajan coincidan con los suyos personales. Esto no siempre se logra en un transformación digitaly eso provoca asperezas que pueden poner en riesgo el proceso de cambio.

La encrucijada es que los talentos parecen cada vez más dispuestos a dejar trabajos que no los hacen felices o donde no se sienten cómodos. Luego de la pandemia, la tendencia a emprender o trabajar por cuenta propia creció de manera inusual.

Y por otro lado, el las empresas no encuentran las habilidades que necesitan en el pool de talento disponible incorporar en esta nueva etapa. Invierten tiempo y dinero en procesos de selección de personal, pero al mismo tiempo en capacitar a las personas que ya tienen en nómina.

Lo que completa este desajuste es la transformación digital, que por los cambios que obliga a realizar, genera este escenario de “tormenta perfecta” en el que ese mismo proceso tiene todo para fracasar. La consultoría de IBM reunió en un panel a expertos en capital humano y empresas que han experimentado una transformación exitosa. Los siguientes son los principales «conocimientos» compartidos.

Escasez de talento en América Latina

Desde la consultora multinacional de talento Randstad se hizo hincapié en el empoderamiento que perciben los trabajadores tras la pandemia. Cómo replantearon sus prioridades y objetivos durante la crisis sanitaria, y cómo estos no necesariamente encajaban con el trabajo que tenían ni con la propuesta que les hicieron sus empleadores tras la pandemia.

En Argentina, según Andrea Ávila (CEO de Randstad Argentina & Uruguay), la La pandemia trajo un fenómeno de fuga de cerebros de las empresas sobre una base constante. Y por primera vez, el agradable ambiente de trabajo superó las reclamaciones de compensación. “En América Latina, el salario y el ambiente laboral estaban en paridad entre las prioridades de las personas”, aclaró.

La foto muestra cómo cambió ese conjunto de factores que ponen los talentos en la balanza. El 25% de los encuestados por Randstad en Argentina dijo recientemente que dejaría un trabajo porque no los hace felices, y otro 52% ya lo hizo. Hoy el 43% de los argentinos no está dispuesto a trabajar en una empresa que no coincida con sus valores y propósito.

“El empoderamiento de los candidatos nos obliga a pensar en propuestas concretas cuando nos sentamos a negociar, porque también hay un fenómeno de escasez de talento”, dijo.

Rodolfo Vignati, Gerente General de Randstad Chile, agregó que en ese mercado la El 63% de las personas hoy en día dijeron que le dan más prioridad a su vida personal que a su carrera.. Más de un tercio renunció porque no obtuvo la flexibilidad que esperaba de su trabajo, y más del 50 % dice que puede renunciar si su trabajo no se ajusta a las necesidades de su vida personal.

Luego describió cómo en Chile se produjo una «uberización» en todos los ámbitos, con muchos talentos prefiriendo el autoempleo y con un 35% de personas iniciando su propio proyecto durante la pandemia (emprendimiento). Todos estos fenómenos apuntalaron la escasez de talento que ya se evidenciaba antes de la crisis sanitaria.

Desafíos de escasez de talento

los empresas de América Latina enfrentaron decididamente la transformación digital. Por ejemplo, una investigación encargada por IBM reveló que la adopción de Inteligencia Artificial (IA) creció de manera constante en todo el mundo, y el 19 % de las empresas en Argentina indicaron que implementaron activamente la IA.

Sin embargo, los datos también muestran que las habilidades, la experiencia o el conocimiento limitados del grupo de talentos de IA continúan siendo la mayor barrera para la adopción de IA en América Latina.

Hay escasez de talento con habilidades para la transformación digital y la pandemia ha agravado la situación

Sebastián Foldvary, líder de Global Learning Experience de IBM Chile, destacó que si bien se ha intensificado la necesidad de recursos humanos para llevar a cabo la transformación digital en las empresas, en medio de una etapa en la que las personas cuestionan los trabajos tradicionales, al mismo tiempo, esta escasez de talento con habilidades se presenta con matices en diferentes países de la región.

Para Ávila eso es consecuencia entre un desfase entre lo que necesitan las empresas y lo que se enseña en los procesos de educación formal, que siguen siendo más tradicionales en la región.

La directiva de Randstad en Argentina y Uruguay aseguró que la La «habilidad» número uno que buscan las empresas hoy en díaante el futuro en constante cambio que les toca atravesar, es la capacidad de aprender cosas nuevas (y desaprender los anteriores). Pero las instituciones educativas continúan enfocándose en enseñar contenido que sea directamente aplicable en el mercado laboral, algo que ahora sabemos que generalmente tendrá una vigencia de alrededor de 5 años.

“Entonces el reto no es enseñar lo que luego es aplicable, sino enseñar la capacidad de aprender, de adquirir nuevos conocimientos. Las empresas están realizando esta formación de última milla en tareas específicas dentro de la empresa”, prosiguió Ávila.

“Pero también hay una responsabilidad personal de abrirse a la educación, y una obligación desde las políticas públicas de pensar las estructuras educativas no para el trabajo del futuro, que no sabemos cómo será, sino para lo que sí sabemos. , que es que la única constante va a ser el cambio y que el ritmo de ese cambio no se va a frenar. No vamos a volver atrás”, cerró.

Vignati, por su parte, resaltó que en cuanto a la selección de personal que ya cuente con estas habilidades necesarias, la reto es alinear los procesos de reclutamiento con el objetivo de la empresa: “De esta manera somos transparentes desde el principio y se mejora la tasa de éxito en la captación de personas motivadas por el propósito. La retribución, la flexibilidad, por supuesto que son importantes. Pero con todas estas posibilidades de ser autónomo, es Vale la pena ser claro desde el principio con el mensaje».

Alinear los procesos de selección de personal y el propósito de la empresa otorga una mayor tasa de éxito en la transformación digital

Y aclaró que también es necesario mantener esa misma línea y propósito en el onboarding -“para que se note en el día a día que los propósitos son reales, y que a las personas se les den las herramientas para perseguir esas metas” – y en posteriores procesos formativos, “sin perder de vista lo que ocurre en el mercado en cuanto a salarios, puestos, necesidades, etc.”.

Desde IBM sostienen que la IA también podría ser parte de la solución: “La IA también está ayudando a las organizaciones a abordar la escasez de habilidades, por ejemplo, mediante la automatización de tareas para trabajadores calificados para que puedan ser más productivos o mediante el uso de aprendizaje asistido por máquina. »

Transformación digital: cómo evitar que fracase

Por su parte, Paula Ríos, Gerente de Cultura y Vida de Vida Security, contó cómo se materializó en su organización un inicio exitoso del proceso de transformación digital (que realizó con IBM como socio tecnológico) y cuál fue la clave para ello. : “Crear ambientes de trabajo virtuosos, al menos para nosotros, esto fue muy relevante para mantener buenos índices de rotación”.

Aseguró que dado que las “habilidades” que más buscan las organizaciones hoy en día son las digitales y estas son escasas, se pagan muy caro en el mercado cuando se encuentran. Y otra parte del «grupo de habilidades» se puede encontrar dentro de la nómina, después de las tareas de «recapacitación» (reentrenamiento) o «upskilling» (mejora de las habilidades a través de la capacitación para tareas más complejas).

“El problema es que no hay una planificación previa, un mapeo de las habilidades que necesitamos, sino que siempre contratamos a la persona que solucione el problema que ya tenemos hoy. Para hacer una transformación digital lo primero que debemos hacer es estar en línea planificación con la estrategia», evaluó.

Luego Ríos contó cómo se vivió una importante transformación cultural en Vida Security y cómo se llevó a cabo: “Todos hemos visto fallar los intentos de implementar transformaciones digitales, porque las personas no aceptan el cambio y les resulta más fácil continuar haciendo las cosas de la forma en que ya saben cómo hacerlas. Lo que falta es el convencimiento absoluto por parte de los principales promotoresdueños y líderes, que esta transformación es importante y profunda».

Transformación digital: los líderes deben saber gestionar el impacto emocional en las personas para que el proceso sea exitoso

“Eso le da sentido a ese cambio. Y entonces los líderes tienen que llevar la bandera de la transformación, por eso hay que capacitarlos, acompañarlos y dedicarles tiempo, a su formación y entrenamiento”, continuó. Este último, según Ríos, es fundamental para gestionar el aspecto emocional que se produce en las personas cuando perciben estos cambios en las organizaciones.

En el caso de Vida, los líderes anticiparon que primero habría una caída en el desempeño, para luego ver un repunte una vez pasado ese primer impacto provocado por la transformación digital.

«La tercera cosa que era relevante para nosotros es nunca te canses de comunicarte. Los éxitos, los testimonios, son importantes. Tenemos muchos trabajadores y cada uno es un mundo, por eso hay que llegar a cada uno de manera adecuada. No se basa en enviar un correo a todos para llegar a la gente con el mensaje”, cerró.

La conclusión es que en la transformación digital, el cambio de tecnología es importante pero no crucial para garantizar que el proceso sea exitoso. “Lo más visible es la tecnología, pero lo que más impacta es la mentalidad. La teoría de la vacunación de ‘con esta tecnología se resuelven todos mis problemas’ no funciona», resumió Foldvary.

Para que no falle, “hay que implicar a la gente desde el principio, diciéndole paso a paso por qué se está haciendo el cambio, cómo o qué mejoras se van a conseguir, cómo va a facilitar las tareas, etc. la base, incluso para los equipos que no están involucrados en el cambio. Y escuchar mucho sus ideas», dijo Vignati, insistiendo en que esto mejora la adopción del cambio y las posibilidades de éxito.

“En muy poco tiempo va a haber una interacción cada vez mayor con las máquinas, con el trabajo automatizado, la inteligencia artificial, la sustitución de tareas repetitivas para transferir valor de las habilidades blandas. En la medida en que los humanos queramos trabajar con más flexibilidad, con el emprendimiento, etc. que la complementariedad va a ser el camino del futuro sin ninguna duda”, afirmó Ávila.