Qué significa realmente poner al cliente en el centro de su negocio y cómo hacerlo realidad.
Muchas empresas hablan de ser un negocio centrado en el cliente. Para Por ejemplo, el 80 % de los profesionales de la estrategia digital dice que centrarse en el cliente era una prioridad principal antes de la COVID-19, y el 72 % dice que se ha convertido en una prioridad aún mayor en un mundo posterior a la pandemia.
Sin embargo, solo el 14 % de los ejecutivos dice que centrarse en el cliente es un verdadero sello distintivo de sus empresas, y solo el 11 % cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización. De hecho, las marcas han estado luchando para generar un compromiso positivo con sus clientes en una vida posterior a la pandemia, y Forrester informó una caída en la calidad de la experiencia del cliente en todas las industrias para 2022, la primera caída desde 2017.
Preocupación por los clientes: expectativa de referencia
Demostrar que realmente conoce a sus clientes se está convirtiendo en una expectativa básica. En el informe «Estado del cliente conectado» más reciente de Salesforce, el 88 % de los clientes dijo que la experiencia que brinda una empresa es tan importante como su producto o servicios, el nivel más alto en la historia del estudio. Las grandes experiencias también mejoran los resultados: el 87 % de los clientes informan que una buena experiencia cambió positivamente el comportamiento de compra futuro, desde recomendar productos/servicios hasta comprar o usar más, y las empresas centradas en el cliente son un 60 % más rentables que aquellas sin un atención al cliente similar.
Caso en cuestión: la marca de moda rápida Uniqlo, que experimentó un aumento del 49,7% en las ganancias operativas durante la primera mitad de 2022. El principio de alta dirección del CEO Tadashi Yanai es este: “Responder a las necesidades de los clientes y crear nuevos clientes. Solo porque tenemos clientes podemos tener un negocio. Por lo tanto, los clientes deben estar en el centro de lo que haces”. Uniqlo mantiene internamente todas las capacidades de planificación, diseño, fabricación y distribución de productos para poder estar cerca de las necesidades de los clientes y responder rápidamente en función de lo que los clientes compran en sus tiendas.
Para evolucionar realmente hacia una forma de pensar dirigida por el cliente, las empresas deben cambiar de una mentalidad de participación en el mercado a una que se centre en aumentar la participación en la vida que ocupan en la vida de sus clientes. El aumento de la participación en la vida ocurre cuando las marcas brindan constantemente más y más valor relevante en la vida diaria de los clientes a los que sirven. Si esto se hace bien, los clientes creerán que los bienes o servicios proporcionados valen más de lo que cuestan, e impulsarán la retención y atraerán a nuevos usuarios. Por ejemplo, el 65 % de los consumidores pagaría una prima de al menos el 5 % para comprar de marcas que ofrecieran experiencias sobresalientes.
Para cumplir la promesa de centrarse en el cliente, varios elementos de un negocio, incluida la estrategia y los conocimientos, los productos y la experiencia, y los facilitadores clave de datos, operaciones y cultura, deben funcionar de manera sinérgica.
Así es cómo:
3 dimensiones clave para lograr el enfoque en el cliente
1. Dónde enfocarse: Desarrollar perspectivas valiosas
Para comenzar, las empresas deben comprender profundamente la vida cotidiana de los clientes a través de datos e investigaciones cualitativas y cuantitativas sólidas, y utilizar estos conocimientos como piedra angular para establecer objetivos y estrategias comerciales. “Comprensión profunda” significa conocer los objetivos, las necesidades y los deseos, las actitudes, los comportamientos y los puntos débiles a lo largo de la vida de su relación con sus clientes más valiosos. Esta información le permite identificar los momentos más importantes para los clientes y trabajar continuamente para mejorar estos momentos a través de productos y experiencias. Dé prioridad a los momentos con más probabilidades de deleitar a los clientes y distinguir a su organización de la competencia.
A qué se parece esto?
Hyundai comienza a rastrear a los clientes desde el momento en que buscan a la empresa, construyendo rápidamente relaciones a largo plazo de manera temprana y frecuente. Esto crea una gran cantidad de datos y conocimientos que permiten a Hyundai seguir a los clientes a lo largo de todo su viaje de compra y ofrecer una experiencia personalizada de compra de automóviles.
Y con más de ocho millones de productos ofrecidos, Wayfair se basa en el análisis predictivo y la inteligencia artificial para crear personajes de compradores detallados que ayuden a identificar las necesidades y personalizar la experiencia de compra para cada cliente único. Además, al democratizar los conocimientos de más de 40 000 millones de acciones de los clientes cada año, cada departamento puede ser responsable de remodelar y ejecutar la estrategia de Wayfair.
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2. Qué hacer: crear productos y experiencias basadas en conocimientos
Los conocimientos que desarrolle deben informar las estrategias para todos los productos y experiencias que afectan a sus clientes. Su objetivo debe ser alcanzar los objetivos y superar las necesidades y deseos de los clientes, alineados con la promesa central de su marca. Las experiencias deben ser absolutamente simples, minimizar la fricción, ser perfectas en todos los canales (en vivo o en una pantalla) y adaptarse a los deseos personales de cada cliente.
Los productos y las experiencias también deben ser iterativos, responder a las expectativas del cliente, utilizando la medición continua de los resultados para mejorarlos y elevarlos continuamente. En nuestro propio estudio de gestión del capital humano que se publicará próximamente, descubrimos que el 80 % de los líderes digitales fomentan el trabajo iterativo. La mejora iterativa puede ayudar a garantizar el compromiso de los clientes con una marca, impulsar una mayor disposición a gastar y limitar su consideración de los competidores.
Amazon informa que el 90% del producto de Amazon Web Services está impulsado por lo que los clientes dicen que es más importante. Además, Amazon implementa un nuevo cambio de software cada 11,7 segundos. Al realizar implementaciones con mayor frecuencia, los equipos de Amazon pueden proporcionar constantemente valor iterativo, aprender más rápidamente y generar cambios que perturben menos la experiencia del cliente. El 10 % restante de las innovaciones surgen de necesidades que los clientes de Amazon pueden no estar articulando. Debido a que permanece cerca de los clientes y se enfoca incansablemente en sus necesidades, Amazon puede leer entre líneas e inventar en su nombre.
3. Cómo hacerlo: aprovechar los datos, las operaciones comerciales y la organización y la cultura
Datos: El combustible para el motor del cliente son los datos. Los datos, ya sean cualitativos, basados en encuestas o datos propios o de terceros, son la fuente de los conocimientos que le permiten satisfacer las necesidades de los clientes. Los experimentos de datos continuos deben guiar sus esfuerzos, utilizando un enfoque de prueba y aprendizaje para refinar constantemente los conocimientos y mantenerse al día con las demandas y expectativas de los clientes en constante cambio.
Para dar a los espectadores lo que quieren y dar forma a la cultura de los medios modernos, Netflix recopila datos sobre más de 25 millones de usuarios, 30 millones de reproducciones por día (incluidos rebobinados, avances rápidos y pausas), 4 millones de calificaciones, 3 millones de búsquedas y mucho más. metadatos Ejecutar estos números le permite a Netflix hacer apuestas ganadoras y desarrollar éxitos ampliamente aclamados como «House of Cards» y «Arrested Development».
Operaciones de negocios: La experiencia de un cliente está habilitada en parte por el producto final de los procesos organizacionales. Mantener una sólida experiencia del cliente requiere esfuerzo en áreas detrás de escena, como reducir el tiempo del ciclo, garantizar que los flujos de trabajo estén conectados y sincronizados entre disciplinas e impulsar la repetibilidad para que cada experiencia sea consistente.
Starbucks utiliza un conjunto de iniciativas de inteligencia artificial (IA) llamado «DeepBrew» para mantener las operaciones eficientes, liberar tiempo para los socios, atraer clientes y mejorar las ventas. Al usar IA en su aplicación móvil para comprender las preferencias individuales de los clientes y los patrones de compra, Starbucks puede brindar una experiencia altamente personalizada y reducir el tiempo del ciclo desde el pedido hasta la recogida.
Por ejemplo, si una tienda recibe un pedido digital de cuatro lattes helados pero el cliente todavía está a 10 millas de distancia, la IA puede analizar los patrones de tráfico para determinar cuándo puede llegar el cliente. Luego, los baristas pueden decidir cuándo preparar las bebidas para garantizar su frescura. Mejorar la eficiencia del flujo de trabajo no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también alivia el estrés de la fuerza laboral y mejora la satisfacción de los empleados.
Organización y cultura: Estos son quizás los elementos más críticos. TODOS los empleados, no solo los equipos de marketing y desarrollo de productos, deben centrarse en satisfacer y superar las necesidades y los deseos de los clientes. Los equipos deben alejarse de los silos y colaborar horizontalmente entre funciones, con cada miembro del equipo enfocado en cómo su función contribuye a crear más valor para el cliente. Las empresas más avanzadas organizan equipos alineados en diferentes partes del viaje del cliente, desde la adquisición hasta la retención, y alinean los incentivos con la entrega exitosa de objetivos y resultados basados en el valor del cliente.
La cultura de una empresa también debe fomentar la exploración de ideas. En la reciente investigación de gestión del capital humano de West Monroe, descubrimos que el 87 % de los líderes digitales afirman tener una cultura a prueba de fallas en la que se espera y recompensa la experimentación. Estas organizaciones delegan decisiones, lo que permite que los empleados actúen de manera más autónoma para que puedan moverse al ritmo de las expectativas del cliente.
DoorDash instituyó un programa que requiere que todos los empleados que no realizan entregas, desde ingenieros hasta altos ejecutivos y el director ejecutivo, realicen una entrega de alimentos al menos una vez al mes. Los fundadores quieren que todos experimenten diferentes partes del viaje del cliente para comprender a los clientes y el producto. «Al participar como Dasher, apoyar a un comerciante o seguir a un agente de experiencia del cliente, los empleados aprenden de primera mano cómo los productos tecnológicos que construimos potencian las economías locales, lo que a su vez nos ayuda a construir un mejor producto», dijo la compañía.
Zappos trasladó su sede de San Francisco a Las Vegas después de experimentar una escasez local de personal de servicio al cliente dedicado y de alto calibre. Se alienta a los representantes telefónicos de Zappos a permanecer con un cliente hasta que se resuelvan todos los problemas. Pero debido a que la mayoría de los representantes telefónicos eran temporales, en lugar de personas que quieren hacer del servicio al cliente una carrera, Zappos no sintió que pudiera brindar la experiencia «wow» por la que se esfuerza. Al mudarse a Las Vegas, pudo aprovechar una mayor cantidad de trabajadores que consideraron ser parte del equipo de servicio al cliente para una empresa divertida y en crecimiento como una opción de carrera viable y atractiva.
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Comience con una mentalidad de compartir la vida
Hacer que una organización se centre en el cliente no sucede de la noche a la mañana. Pero adoptar una nueva mentalidad, centrada en aumentar su participación en la vida de un cliente, puede ayudar a generar e impulsar un cambio real. Una vez que comience a pensar en ese objetivo, respalde lo siguiente:
- Establecer una agenda de aprendizaje sobre la percepción del cliente.
- Uso de los conocimientos de los clientes para informar el desarrollo de productos y experiencias.
- Encontrar nuevas formas de incorporar la obsesión del cliente en las operaciones, la estructura y la cultura de su organización.
Como ha sido el caso de los líderes de experiencia del cliente destacados anteriormente, los resultados tangibles comenzarán a seguir.