CX Decoded se reunió con Jonathan Brill para analizar los desafíos y las estrategias del centro de atención telefónica para lograr el éxito.
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¿Quiere algunas estadísticas aleccionadoras para su centro de llamadas? Los representantes de servicio al cliente de entre 20 y 34 años permanecen en el trabajo por un promedio de poco más de un año, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. Además, la tasa de rotación promedio del centro de atención telefónica llega al 45 %, y eso es al menos el doble de la rotación promedio en otros departamentos, según las cifras.
Sin embargo, los centros de llamadas están pasando por una revolución. Herramientas como la IA y el análisis predictivo están impulsando la automatización y la reducción de costos. ¿Son estas innovaciones suficientes para salvar el centro de llamadas y mejorar la retención?
Jonathan Brill, ex futurista global de HP y autor de «Rogue Wave», nos ayudó a tratar de resolver el enigma de la retención mientras discutía las innovaciones del centro de llamadas ahora y cómo se ve el futuro.
Nos reunimos con Brill para nuestro último podcast de CX Decoded.
Transcripción del episodio
Nota: Esta transcripción está editada por motivos de extensión y claridad.
Rich Hein: Hola a todos, es genial estar aquí hoy. Me acompaña mi coanfitrión, el editor administrativo de CMSWire, Dom Nicastro.
Hola, Dom, bienvenido a otra ronda de CX Decoded.
Don Nicastro: Me alegro de estar aquí de nuevo, Rich, ¿cómo te va?
Rico: va genial Hoy tenemos un gran invitado, Dom, entremos en materia.
Dom: Lo que me encanta de este invitado, Rich, es como una familia aquí en Simpler Media Group y CMSWire; fue presentador en nuestro DX Summit a principios de este año, nuestra serie de conferencias virtuales sobre la experiencia del cliente. Y está con nosotros hoy en CX Decoded. Así que un poco de acción cruzada.
Jonathan Brill, es el exfuturista global de HP y autor de «Rogue Wave». Así que está aquí para ayudarnos a conversar sobre cómo trasladar el muy, muy vital centro de llamadas a algo más que un centro de costos y ponerlo en el territorio de un centro de ganancias, y cómo lo logramos y todos los intermedios.
Jonathan, bienvenido a CX Decoded mi amigo.
Jonathan Brill: Gracias, Dom. Gracias, rico. Es increíble estar aquí de nuevo.
Rico: Sí, es genial tenerte con nosotros, Jonathan, como mencionó Dom, estuviste en nuestra última cumbre DX, tuve la suerte de entrevistarte antes de tu discurso de apertura de la cumbre DX. E inmediatamente pensé que, ya sabes, tendrías mucho que compartir con nuestra audiencia.
Creo que, para comenzar, nos encantaría obtener información sobre usted, como su puesto actual, cómo llegó allí y lo que le apasiona a nivel comercial y personal.
Jonatán: Suena impresionante. Así que paso mucho tiempo ayudando a las empresas a descubrir cómo aprovechar el futuro, cómo aprovechar el cambio radical. Así que hago mucha planificación estratégica. Trabajo mucho con empresas que están tratando de rediseñarse a sí mismas, pasan por algún tipo de transformación y se aseguran de que, a medida que optimizan, se estén preparando para el futuro, en lugar de cortarlo.
Pasé varios años como futurista global, director de planificación y estrategia a largo plazo en HP, la gran compañía de computadoras, donde pasamos por una importante re-arquitectura de toda la organización, pero en particular nos fijamos en la atención al cliente y buscamos en el centro de llamadas.
En términos de mi vida personal, y lo que me emociona, paso mucho tiempo ayudando a las personas a ayudar a las organizaciones, ayudar a las comunidades, descubrir cómo conectarse mejor y encontrar más serendipia en sus vidas. Dirijo un grupo llamado Serendipity Institute que hace ese tipo de cosas en conferencias alrededor del mundo.
Dom: Jonathan, futurista global, ¿cómo le explicas eso a los parientes ancianos en una fiesta? Sí, qué eres de nuevo, Jonathan, eres un globo, no sé por qué tienen acento de Boston, solo soy yo, esa es mi familia. Lo haré de todos modos, ¿qué es un qué global?
¿Qué es un futurista global?
Jonatán: Al final del día, no sé realmente cómo obtuve este título de trabajo. Me contrataron para ayudar a esta empresa, HP, a determinar cuál sería su estrategia a largo plazo principalmente en torno a la tecnología. Y obtuve mi tarjeta de presentación y dije futurista en ella. Y así es como me convertí en un futurista.
Pero pasé 20 años dirigiendo firmas de I+D por contrato y ayudando a las empresas a descubrir cómo construir su próxima gran cosa. En términos de lo que hacen. En realidad, no se trata tanto del futuro, sino de ayudar a las empresas a descubrir cómo tomar mejores decisiones hoy, según el rango de futuros posibles, según lo que saben que podría suceder a continuación, y asegurarnos de que cada vez que tomemos una decisión estratégica, cuando no puedes regresar, que estamos tomando una decisión que aumenta nuestra opcionalidad y nuestro potencial, sin importar lo que suceda a continuación.
Dom: Soy más un presentista global. Me gusta enfocarme en el presente, me estreso cuando me piden, ya sabes, planear el calendario editorial con seis meses de anticipación, estoy como, ¿qué es lo que no sé, no sé qué es? sucedió en seis meses. Te diré mañana, ¿qué está pasando?
Jonatán: Lo entiendo totalmente. Y con personas altamente operativas, equipos altamente operativos, una de las cosas que realmente les gusta hacer es comenzar diciendo, OK, bueno, echemos un vistazo a su plan de 18 meses, planifique su plan de 36 meses y pregunte, en su lugar de lo que sucede en el futuro, lo que ha sucedido en el pasado.
Si crees que el mundo se mueve más rápido hoy que en 1900. Sabes, si estamos viendo un plan de tres años, podría decir, oye, veamos cinco o 10 años de lo que sucedió entre 1900 y 1905. o 1900 y 1910. Porque en ese período, por ejemplo, una gran potencia en crecimiento se hizo cargo de una cadena de islas del Pacífico que era Estados Unidos. Tomamos Hawái, Filipinas y gran parte de la cadena alrededor del Mar de China Meridional. Cambiamos la geopolítica de la región, inventamos el aire acondicionado, inventamos los antibióticos, inventamos el avión. Esta es la escala del cambio que puede ocurrir hace 100 años, en 10 años.
Hoy, si crees que el mundo está mucho más comprimido, ¿estás listo para ese nivel de cambio? Entonces, lo que hago a menudo es guiar a las organizaciones a través del mundo de 1900, 1910. O si no cree que eso sea relevante, ¿qué tal hacer 1930 a 1940? ¿O de 1970 a 1980? es realmente relevante en este momento para lo que estamos viendo.
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¿Está listo para la escala del cambio en los centros de llamadas?
Y pregunta, ¿estás listo para eso? ¿Estás listo para esa escala de cambio, ya sea un cambio legal, cuando echas un vistazo a todo lo que está saliendo en la Corte Suprema en este momento, y habrá muchas cosas sobre los derechos de privacidad que surgirán en el futuro? los próximos dos años en los derechos estatales y el control federal sobre el comercio, eso tendrá un impacto masivo en el centro de llamadas. En términos de cambio tecnológico, ¿verdad? ¿Cuál es el impacto de la computación acelerada?
Entonces, Rich y yo estuvimos hablando en DX Summit sobre la computación cuántica, y cuál es el impacto de eso, pero incluso sin eso, se están construyendo nuevos tipos de computadoras, una de ellas llamada la buena computadora, que aumentará radicalmente acelerará radicalmente la escala de la IA de gran fundación. Así que verá si no lo ha visto, en los últimos meses, verá muchas de estas nuevas herramientas como DALL·Ecomo Midjourney, que están creando arte sintético, o inventando nuevo arte para portadas de revistas que el economista de esta semana fue creado por DALL·Esimplemente haciéndole algunas preguntas, y luego creó este increíble conjunto de ilustraciones.
Cuando pensamos en el centro de llamadas, ese tipo de cosas también se moverán increíblemente rápido al centro de llamadas. No son solo los chatbots los que están haciendo un trabajo de centro de llamadas de nivel uno y nivel dos, como si los vieramos muy rápidamente haciendo cosas que los analistas expertos son incapaces de hacer. Y creo que va a ser un cambio radical en términos de cómo pensamos sobre el servicio al cliente, cómo pensamos sobre el centro de llamadas.
Y luego la última pieza, entonces hablamos sobre el cambio social, hablamos sobre el cambio tecnológico, la última pieza es sobre el cambio económico. Ya sabes, a medida que comencemos a ver la inflación, ojalá disminuya, pero continúe un poco. A medida que comenzamos a ver cambios demográficos que impulsan la disponibilidad de nuestros operadores de centros de llamadas en todo el mundo, comenzamos a ver limitaciones en el acceso a mano de obra más calificada. Debido a que no tenemos suficientes graduados universitarios para todos, veremos cambios masivos en la fuerza laboral en el centro de llamadas.
Y a medida que esas tres cosas chocan, nuestros cambios sociales, nuestros cambios económicos, nuestros cambios tecnológicos, tal como lo hicieron en 1900, y tal como lo hicieron en 1970, estaremos operando en un mundo diferente al actual. Y, sin embargo, planeamos para el futuro como será en nuestra propia experiencia personal y nuestra experiencia profesional. El problema con eso es que cuando observas el alcance de la historia y el alcance de lo que puede cambiar, nuestra experiencia no es un conjunto estadísticamente relevante. Entonces, debemos mirar la historia, y debemos mirar ese panorama más amplio de lo que es posible, para que sepamos qué planificar, incluso si no podemos comprenderlo por completo.
Piense en COVID, por ejemplo, esto es, esto es algo por lo que hemos pasado antes, hemos pasado antes en este país, hemos pasado antes en el siglo XX y, sin embargo, nadie realmente entendió, muy pocos la gente realmente entendió las implicaciones posteriores de lo que sucedería a continuación. Y cuando llegó el COVID, la gente pensó, oye, ya sabes, superaremos esto y luego nos ocuparemos de lo siguiente, adivina qué COVID sigue pasando. Estamos viendo esta presión inflacionaria. Estamos viendo cambios geopolíticos, estamos viendo el ascenso de China, estamos viendo choques energéticos, el futuro no espera que termine una interrupción para que comience la siguiente.
Y eso es lo que mi libro Olas rebeldes es realmente sobre. Se trata de cómo planeas asumir que colisionarán múltiples oleadas de cambio manejables individualmente. ¿Cómo aprovecha eso como gerente, específicamente en un campo en una función comercial que está pasando por un cambio social, económico y tecnológico radical?
Dom: Entonces, Jonathan, ¿es esa la respuesta que das a los parientes ancianos? Toda esa respuesta ahora mismo.
Jonatán: Lo primero que escucho cuando doy una presentación es que la persona de operaciones, ese gerente de proyecto, es que no se puede predecir el futuro. Entonces, la respuesta a eso es, bueno, ¿crees que puedes predecir el pasado? ¿Y estás listo para eso?
El panorama general: interrupciones, tecnología y cambios en el centro de llamadas
Rico: Para su punto, hay muchas tecnologías de vanguardia en el centro de llamadas. Quiero decir, tienes IA conversacional, tienes análisis predictivo. Y hay mucho en juego aquí. Y estas organizaciones, al menos desde su perspectiva, y lo entiendo, no pueden prepararse para cada interrupción. Entonces comienzan, creo que comienzan a enfocarse en cuál debemos prepararnos, pero no creo que ese sea su mensaje, ¿o sí?
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Jonatán: No lo es, la realidad es que hay más interrupciones de las que podemos imaginar o para las que podemos prepararnos, cierto, un meteorito podría golpear la tierra mañana. Pero va a tener un número limitado de impactos en su organización, va a afectar uno o más de los principales grupos de riesgo que enfrentan las organizaciones, riesgo financiero, riesgo operativo, riesgo externo o riesgo estratégico, ese perfil de demanda y los pronósticos de demanda vete, porque el mundo cambiará.
Mi punto es que no importa lo que estés viendo, tendrá un impacto en alguna combinación de esos cuatro cubos. Y si observa lo suficiente de estos diferentes escenarios de lo que podría cambiar. Lo que descubrirá es que hay una forma limitada de riesgo para su organización, siempre tendrá problemas con sus entradas, ¿verdad? O es posible que tenga problemas constantemente con mercados específicos en los que se encuentra o en los que ingresa, es posible que tenga problemas específicos con…