Todos los días se nos recuerda cómo se avecina el cambio y, para tener éxito en los negocios, debemos permanecer ágiles. Todo eso tiene sentido en teoría, pero en la aplicación práctica, cambiar la forma en que opera o atiende a los clientes no es poca cosa.
En IMPACT, hemos experimentado algunos cambios, pasando de un equipo central pequeño a una agencia de buen tamaño. Después de luchar para implementar un cambio en nuestro proceso de incorporación de clientes, decidimos dar un paso atrás y reevaluar nuestro enfoque para la gestión del cambio.
A continuación, compartiré con usted las herramientas y los modelos clave de gestión del cambio que revisamos, y cómo puede evitar convertirse en una estadística más.
¿Qué es la gestión del cambio organizacional?
La gestión del cambio es el enfoque sistemático de utilizar a las personas dentro de su organización para minimizar la resistencia y afectar el cambio organizacional.
¿Por qué es importante la gestión del cambio?
Un estudio de Gartner de 2019 reveló que la mayoría de los directores de recursos humanos no están satisfechos con la velocidad de implementación del cambio en sus organizaciones.
¿Porqué es eso? Bueno, el 80% de las empresas gestionan el cambio de arriba hacia abajo, según el estudio. Con este enfoque, el liderazgo realiza las llamadas, crea el plan y envía instrucciones para la implementación en toda la empresa.
Si bien puede parecer la forma más rápida de implementar el cambio, no es la mejor solución a largo plazo.
Muchas veces, el liderazgo culpa a los empleados por los cambios fallidos. Sin embargo, los datos sugieren que la mayoría de los empleados poseen las habilidades y la voluntad de experimentar cambios organizacionales.
El problema radica en decidir quién es parte de la parte de la estrategia, la toma de decisiones y la implementación de la gestión del cambio.
Hoy en día, las empresas son mucho más complejas y, para que los cambios sean efectivos, requieren más información en toda la organización. En otras palabras, la gestión del cambio debe ser inclusiva.
El cambio es constante, y desarrollar un modelo que funcione para su negocio es la mejor manera de gestionar el cambio desde el lado de las personas y preparar a todos para el éxito.
4 modelos comunes de gestión de cambios
1. Modelo Descongelar-Cambiar-Volver a congelar de Kurt Lewin
Imagina un cubo de hielo.
El modelo Unfreeze-Change-Refreeze de Kurt Lewin es exactamente lo que parece.
En la etapa de descongelación, esencialmente está analizando la forma actual de hacer negocios y observando lo que debe cambiar. En esta etapa, es crucial obtener una retroalimentación bidireccional de lo que debe cambiar (en lugar de únicamente de arriba hacia abajo).
Después de notar y comunicar la necesidad de cambio, reúna a las partes interesadas clave necesarias para implementar de manera proactiva lo que debe hacerse.
Una vez que todos hayan aceptado, «vuelva a congelar» para institucionalizar el cambio.
En nuestra experiencia, este modelo se centra más en los procesos que en las personas. Si tiene un equipo más pequeño, esta podría ser una buena opción.
2. El modelo de cambio ADKAR®
El modelo ADKAR® rompe el lado humano de la gestión del cambio.
La idea es que debe trabajar con cada letra del acrónimo, centrándose en gran medida en las personas dentro de su empresa.
Conciencia. Aquí, el objetivo es conocer las razones comerciales del cambio. Al final de esta etapa, todos deberían estar a bordo.
Deseo. Esto se enfoca en involucrar a todos y participar voluntariamente en el cambio. Una vez que tenga la aceptación total, la siguiente etapa es medir si las personas de su empresa quieren ayudar y formar parte del proceso.
Conocimiento. En esta etapa, está trabajando para comprender cómo cambiar. Esto puede venir en forma de entrenamiento formal o simple entrenamiento uno a uno para que los afectados por el cambio se sientan preparados para manejarlo.
Capacidad. A continuación, debe centrarse en cómo implementar el cambio en el nivel de rendimiento requerido. Conocer las habilidades laborales requeridas es solo el comienzo: las personas involucradas deben recibir apoyo en las primeras etapas para garantizar que puedan incorporar el cambio.
Reforzamiento. Por último, debe mantener el cambio. Este último paso es a menudo el que más se pierde. Una organización necesita reforzar continuamente el cambio para evitar que los empleados vuelvan a la antigua forma de hacer las cosas.
A diferencia del modelo de Lewin, este se centra en el lado de las personas del escenario. Nos gusta su idea de usar refuerzos para que los cambios se mantengan y este modelo va un paso más allá.
Es un buen enfoque a considerar si tiene un equipo más grande o un problema más complejo que está tratando de resolver.
3. Modelo de cambio de 8 pasos de Kotter
En su libro de 1995, Leading Change, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, establece ocho etapas por las que todas las empresas deben pasar para ver una gestión eficaz del cambio.
- Crear urgencia a través de un diálogo abierto que lleve a otros en la organización a querer el cambio tanto como a usted.
- Forme una coalición poderosa de agentes de cambio en su organización. Esto puede ir más allá del liderazgo.
- Crea una visión para el cambio para reforzar el por qué detrás de él y la estrategia para lograr el resultado final.
- Comunica la visión regularmente para aliviar la ansiedad del equipo y reforzar el «por qué».
- Eliminar obstáculos para allanar el camino para que se produzcan los cambios necesarios.
- Crea ganancias a corto plazo para mantener la moral y mostrarle al equipo que avanza en la dirección correcta.
- Aprovecha el cambio analizando lo que salió bien y lo que no salió tan bien en sus victorias rápidas para seguir avanzando hacia el resultado final deseado.
- Anclar los cambios en la cultura corporativa como un procedimiento operativo estándar, refuerce por qué es necesario el cambio y abrácelo como parte de la cultura de su empresa.
Si tiene un equipo más ágil, el proceso iterativo de este modelo se sincroniza muy bien con la metodología ágil.
4. Modelo Get Stuff Done de Kim Scott
De acuerdo, tal vez este no sea tan común todavía, pero pronto lo será, por lo que es mejor adelantarse a la curva.
Kim Scott describe el modelo GSD en su libro más vendido, Radical Candor, el siguiente proceso:
- Escucha: Escuche las ideas de su equipo y cree una cultura en la que se escuchen unos a otros.
- Aclarar: Asegúrese de que estas ideas no se aplasten antes de que todos tengan la oportunidad de comprender su utilidad potencial.
- Debate: Cree un entorno en el que esté bien criticar, debatir y mejorar las ideas.
- Decidir: Seleccione la idea que mejor resolverá el problema.
- Persuadir: Dado que no todo el mundo estuvo involucrado en las etapas de escuchar-aclarar-debatir-decidir, tienes que comunicar efectivamente por qué se decidió y por qué es una buena idea.
- Ejecutar: Implementar la idea.
- Aprender: Aprenda de los resultados, ya sea que haya hecho lo correcto o no, y comience todo el proceso de nuevo.
Incluimos esto en nuestra mezcla en IMPACT debido a lo mucho que se enfoca en obtener ideas de primera línea. Las personas compran lo que ayudan a crear y el modelo GSD de Kim Scott proporciona un marco para que eso suceda.
Hay muchos más modelos para la gestión de cambios y, si eres como nosotros en IMPACT, puedes sacar algo valioso de cada modelo y encontrar la combinación que funcione mejor para tu empresa.
Un proceso de gestión del cambio en acción
- Determine qué necesita cambiar y elabore el mensaje.
- Identifique a sus partes interesadas y cómo gestionarlas.
- Comunicarse sistemáticamente.
- Organícese con pasos incrementales.
- Equipe a sus gerentes para manejar la respuesta emocional al cambio.
- Administrar por OKR.
- Continúe dando prioridad a la comunicación.
A continuación se muestra un ejemplo real de cómo mi equipo abordó un cambio importante y los pasos que tomamos para asegurarnos de que todos avanzaran en la misma dirección.
1. Determine qué necesita cambiar y elabore el mensaje.
En el transcurso de tres meses, IMPACT reestructuró completamente el lado de agencia de nuestra organización. En marzo, el equipo de nuestra agencia se veía así:
Esta estructura nos funcionó antes, pero a medida que entramos en un nuevo año con un equipo aún más grande, los resultados de la encuesta trimestral de nuestro equipo nos contaron una historia diferente.
Por primera vez en varios años, no todos pudieron ver su futuro en IMPACT.
Algunos no tenían idea de lo que estaba pasando o por qué se habían tomado ciertas decisiones. Y lo que más nos dolió es que obtuvimos algunas puntuaciones de felicidad por debajo de siete, que no habíamos tenido desde 2015.
Ay.
En nuestra reunión del equipo de liderazgo de febrero, debatimos durante horas por qué algunos en la empresa se sentían así.
Después de varias ideas, todos determinamos que un área en la que deberíamos centrarnos era nuestra estructura.
Estábamos preparando a nuestros gerentes para el fracaso con responsabilidades en competencia. Al hacerlo, les hicimos extremadamente difícil comunicarse de manera efectiva con sus equipos, entrenarlos en sus carreras y asegurarnos de que pudieran ver su futuro en IMPACT.
Los que obtuvieron mejores resultados en esta área sufrieron en otros, como los resultados de los clientes y la retención.
Era un gran problema que debía resolverse de inmediato.
Esta reunión del equipo de liderazgo fue el comienzo del paso 1 de nuestro plan de gestión del cambio: Determinar qué se necesita cambiar y elaborar el mensaje.
En nuestra reunión mensual de manos libres después de esa reunión del equipo de liderazgo, nuestro CEO Bob Ruffolo explicó el «por qué» detrás de nuestra decisión.
Explicó los resultados de la encuesta, nuestro proceso de pensamiento y todo lo que condujo a la conversación.
Luego, explicó que habíamos superado nuestra estructura actual, colocando demasiada responsabilidad en nuestros gerentes actuales. Sin darnos cuenta, configuramos nuestros equipos para fallar y eso no estuvo bien.
Para mejorar esta situación, necesitábamos crear una estructura que escalara.
Plantar la semilla para un cambio es solo el primer paso. Después de esta reunión, sabíamos que habría miedo y confusión, así que nos pusimos manos a la obra en el paso dos.
2. Identifique a sus partes interesadas y cómo gestionarlas.
Sabíamos que un cambio de estructura completo no saldría bien si fuera estrictamente una iniciativa de arriba hacia abajo. Necesitábamos ayuda y una coalición central para despegar.
Sin embargo, no todas las personas necesitarían conocer todos los detalles de lo que estaba sucediendo.
Si bien todos los equipos participaron, la mayoría se centró en cómo se verían afectados personalmente en sus responsabilidades diarias y en el trabajo multifuncional.
Para mantener la comunicación clara y garantizar que todos tengan la oportunidad de representar la etapa de debate de Kim Scott, tuvimos que identificar a las partes interesadas en todo el equipo de la agencia.
En este caso, nuestros grupos de interés fueron los jefes de equipo. Básicamente, estábamos cambiando su responsabilidad laboral, por lo que era esencial incluirlos en la conversación.
Aunque creamos un comité de partes interesadas, lo que no pudimos hacer fue llevar nuestra comunicación un paso más allá al administrar más de cerca a los otros miembros del equipo de la agencia.
La matriz a continuación describe una forma de segmentar su equipo y su comunicación con cada segmento para que pueda comunicarse mejor en todos los ámbitos.
Solo teníamos a nuestros gerentes involucrados, y actualizamos al resto del equipo de una vez en nuestras manos mensuales. La próxima vez, definitivamente crearemos un plan de comunicación sólido basado en esta matriz.
Una vez que identificamos a nuestros grupos de interés clave, nos reunimos con cada uno de ellos y con algunos de sus equipos para obtener sus comentarios, retrocesos, inquietudes e ideas sobre el cambio de estructura.
Con total transparencia, no todas estas reuniones fueron divertidas.
Hubo mucha emoción y un debate riguroso. Sin embargo, no nos habíamos concentrado en nuestro plan exacto en este momento. Por lo tanto, nos ayudaron a comprender las preocupaciones del equipo e idear la mejor manera de estructurar la escala: juntos.
3. Comunicarse sistemáticamente.
Esta es un área en la que nos equivocamos.
En el primer paso, anunciamos en una reunión de la empresa una idea bastante trascendental. Nuestros gerentes se sintieron sorprendidos y no todos los miembros del equipo estaban convencidos de que era necesario un cambio de estructura.
Aprendimos por las malas que sorprender a la gente en una reunión de empresa no era el camino a seguir.
Nuestra intención era ser transparentes sobre lo que se discutió en nuestra reunión del equipo de liderazgo, pero definitivamente había una mejor manera de hacerlo.
Después de identificar a las partes interesadas clave, este es el camino que creemos que es el mejor para difundir información:
Los gerentes pueden comunicarse con sus propios equipos en un estilo que saben que resonará y creará un entendimiento compartido. También pueden ayudar a identificar problemas e inquietudes para que todos podamos co-crear una solución.
Esto elimina el pensamiento de grupo y reduce la línea de tiempo para extinguir el miedo.
Aunque nuestro camino fue un poco más complicado aquí, una vez que recibimos todos los comentarios del equipo, todos acordamos cuál debería ser nuestra nueva estructura de agencia:
Luego, pasamos al paso cuatro.
4. Organícese con pasos graduales.
En esta etapa, todos sabían que se avecinaba un cambio, pero nadie sabía cómo íbamos a lograrlo.
Este era el momento de organizarse y aceptar el «cómo» de la gestión del cambio.
Ahora que sabíamos cuál sería nuestra nueva estructura, desarrollamos un plan de proyecto con los pasos incrementales para llegar allí al final de …