Nos perdemos en el bingo de acrónimos de métricas de CX, y los usamos como el estándar definitorio de nuestro programa CX. Hay una manera mejor.
NPS. CLI. CSAT. CES. CLV. Y sigue y sigue y sigue. La mayoría de nosotros lo hemos intentado todo, y a menudo con tal entusiasmo que tendemos a categorizar a los profesionales de CX según el campo en el que se encuentran. Debo admitir que he pasado al menos un poco de tiempo en todos estos campos. La desafortunada verdad es que cada una de estas métricas puede tener un propósito, pero están fuera de lugar si realmente estamos tratando de usar métricas para administrar el negocio y generar cambios.
Entonces, ¿cuál es la marca que debemos alcanzar?
Primero, exploremos las dimensiones más importantes de la medición de CX.
Los 7 magníficos: por qué medir CX
- Mejora continua: Tener datos que apunten de manera confiable a lo que está mal con nuestros procesos comerciales actuales y en qué enfocarse para solucionar esos problemas.
- Tendencia a lo largo del tiempo: Evaluar si estamos o no mejorando de un período a otro.
- Mejora del rendimiento de CX para clientes individuales: Evidencia objetiva de que estamos mejorando en el servicio a clientes específicos en función de sus percepciones y objetivos.
- Evaluación comparativa: Comparar nuestra estrategia de CX con los líderes de procesos o de la industria para que sepamos dónde estamos y, cuándo somos un líder, para que podamos promover nuestra posición frente a la competencia.
- Desempeño del cliente: Evaluar si nuestros clientes están cumpliendo sus objetivos y cómo lo hemos facilitado (o no).
- Retorno de la inversión en CX: ¿Estamos viendo el retorno financiero que habíamos prometido con el desarrollo de capacidades específicas y la implementación de programas?
- Alineación de nuestra estrategia CX al éxito de la empresa: Ya sea que estemos contribuyendo a los ingresos, la rentabilidad, la participación de mercado, las redes sociales u otros objetivos estratégicos establecidos por la organización.
Cada una de las métricas de uso más frecuente en la actualidad podría ayudar con uno o incluso con algunos de estos objetivos, pero ninguna satisface completamente la necesidad. Net Promoter Score, por ejemplo, es una forma perfectamente viable de comparar organizaciones o evaluar amplias mejoras a lo largo del tiempo, pero desafío a cualquiera a que lo use para mejorar recorridos, procesos u objetivos comerciales específicos. Y no hay forma de que NPS pueda ayudarnos a demostrar el vínculo directo entre CX y la rentabilidad de la empresa. ¿O qué tal evaluar el retorno de la inversión en los programas CX?
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Medidas extraordinarias: nueva forma de pensar sobre la medición
En lugar de las medidas clásicas de CX, ¿por qué no buscar formas de evaluar más directamente el progreso de nuestra estrategia de clientes? En lugar de abstracciones que evalúan ampliamente, ¿por qué no adoptar un enfoque más táctico, orientado a la causa y el efecto? Para hacer esto, primero debemos explorar los contribuyentes clave, o capacidades, que impulsan una estrategia de CX efectiva. En mi experiencia, estos son:
- Comentarios de clientes, datos y análisis: Recopilación, análisis, interpretación e informes sobre las entradas de los clientes, así como la gestión de los datos de los clientes en toda la empresa. Considere programas como la voz del cliente, la gestión de datos del cliente, análisis, narración de historias, segmentación de clientes y juntas asesoras de clientes.
- Compromiso con el cliente: Interactuar y colaborar con los clientes a través de programas que se centran en la gestión de cuentas, el compromiso de concienciación para comprar, el compromiso posterior a la compra, el patrocinio ejecutivo, la resolución de problemas, la experiencia del usuario y la atención al cliente proactiva de «guante blanco».
- Éxito del cliente: Capacidades enfocadas en el uso efectivo de productos o servicios, comunidades de clientes y plataformas para compartir mejores prácticas, adopción de productos y realización de valor.
- Comercialización de clientes: Desarrollo de contenido de clientes y campañas de marketing relacionadas, marketing basado en cuentas, referencias de clientes y programas de recompensas/recomendaciones.
- Transformación centrada en el cliente: Orquestar la transformación empresarial y los programas de gestión del cambio a través de la lente de la experiencia y los resultados del cliente.
Las estrategias de CX cobran vida a través de muchas combinaciones de cada una de estas capacidades y programas, con un énfasis específico que varía con el tiempo: en función de la madurez del programa, el estado del negocio, la posición competitiva y los objetivos primordiales de la empresa.
Cuando era director de atención al cliente en Oracle, inicialmente nos enfocamos en la retroalimentación, los datos y los esfuerzos de participación. Más tarde, cuando esas capacidades estaban más maduras, prestamos mayor atención al éxito del cliente y al marketing. Finalmente, analizamos cómo armar CX para la transformación, el cambio y la ventaja competitiva orientada a CX.
El objetivo general de CX es desarrollar y explotar estas capacidades para ayudarlo a usted y a sus clientes a lograr los resultados deseados. ¿Cuál podría ser una mejor manera de medir el éxito que midiendo la efectividad de cada capacidad? Si observamos el compromiso del cliente, por ejemplo, las mejoras en los programas de administración de cuentas crean un mejor compromiso general del cliente y una mejor experiencia del cliente. Lo mismo ocurre con la promoción de la marca y su impacto en el éxito y la experiencia del cliente.
Dado un conjunto bien definido de capacidades, es un salto relativamente pequeño de las capacidades a los programas y luego a la medición o el impacto.
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Cifras ocultas: algunas métricas de CX ocultas a plena vista
Estos son algunos ejemplos de métricas que pueden ayudarnos a medir la efectividad de nuestras capacidades básicas de CX. Tenga en cuenta que el kilometraje puede variar. Estas métricas funcionan para mí, pero pueden necesitar algunos ajustes para pasar sus pruebas de fuego de fácil acceso, fácil comprensión y comunicación, y un cómodo equilibrio entre cuantitativo y cualitativo:
Capacidad |
Ejemplo de programa |
Considere medir |
Comentarios de clientes, datos y análisis |
Voz del Cliente |
Información procesable |
Compromiso con el cliente |
Administración de cuentas |
Eficacia de la asociación |
Patrocinio Ejecutivo |
relación de confianza |
|
éxito del cliente |
Adopción de productos |
Ritmo e integridad de la adopción |
Realización de valor |
Objetivos del cliente alcanzados |
|
comercialización del cliente |
Defensa de la marca |
Nivel de promoción |
Contenido del cliente |
Consumo de contenido del cliente. |
|
Transformación centrada en el cliente |
Gestión del cambio |
Eficacia del proceso |
Cambio transformador |
liderazgo intelectual |
Puede ser muy impactante adoptar un enfoque de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera para cada medición. Cuando sus clientes tienen una vista y sus empleados ven otra, siempre es bueno saberlo y tratarlo. En algunos (o incluso en muchos) casos, es posible que ya tenga la opinión de su cliente sobre una capacidad o programa esencial (consulte mi artículo anterior sobre comentarios de los clientes), así que pregúntele a sus empleados. También vale la pena alinear cada medida con los objetivos y métricas de la empresa de nivel superior. No hay mejor manera de demostrar la importancia de CX que relacionar continuamente y en voz alta cómo lo medimos con el desempeño del negocio en términos financieros, estratégicos y operativos.
Además de una medición más granular de cada una de las capacidades y programas, es importante elegir solo algunas medidas críticas que pueda comunicar fácil y efectivamente a toda la empresa. Si tuviera que elegir no más de cinco cosas para evaluar en un cuadro de mando universal CX para mi empresa, esas cinco serían:
- Comentarios, datos y análisis de los clientes: ¿Qué tan útiles son los conocimientos de nuestros clientes? ¿Puede utilizar de manera eficiente y eficaz los datos que recopila?
- Compromiso con el cliente: ¿Qué tan mutuamente productivas son nuestras asociaciones con los clientes?
- Éxito del cliente: ¿Hemos ayudado a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos deseados?
- Comercialización de clientes: ¿Maximizamos el valor de los clientes que abogan por nuestra marca?
- Transformación centrada en el cliente: ¿Demostramos liderazgo intelectual en la forma en que organizamos nuestra empresa en torno a la experiencia del cliente?
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El último héroe de acción: cómo ponerse en marcha
Reúna un equipo multifuncional (y obtenga ayuda externa según sea necesario) para definir y poner en marcha el conjunto correcto de métricas al:
- Confirmación de sus capacidades básicas. Recomiendo los descritos en este artículo, pero el tuyo puede ser un poco diferente.
- Confirmar y priorizar cada uno de los programas cruciales dentro de esas capacidades.
- Confirmar o identificar las métricas que evaluarán la efectividad de cada programa.
- Evaluar la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de las métricas en algunas dimensiones, incluido el fácil acceso a los datos, un equilibrio cómodo entre cuantitativo y cualitativo y qué tan identificables son los datos en toda su empresa.
- Finalmente, asignando cada capacidad, programa y métrica a las métricas estratégicas, financieras y operativas de nivel superior de su empresa.
Ninguno si esto es fácil, pero definitivamente es posible. Y las recompensas que provienen de galvanizar a la organización en torno a la estrategia CX en términos extremadamente prácticos son significativas. El enfoque de medición correcto toma ideales de CX etéreos y los desglosa exactamente en lo que se necesita para implementarlos con autoridad.
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