El estatus de unicornio de Benchling no llegó de la noche a la mañana. Unos diez años después de su fundación, la empresa tiene un valor de más de $ 6 mil millones y el fundador prevé que la empresa se haga pública en el futuro. El futuro de la empresa se parece a su pasado: hablar con los clientes y construir para usuarios avanzados. Con ese fin, Benchling anunció hoy que recientemente superó los 1000 clientes y aumentó sus ingresos por suscripción en un 90 % año tras año. También tiene un nuevo liderazgo ejecutivo, incluido el nombramiento del veterano de Atlassian Stephen Deasy como el primer director de tecnología de la empresa.
El CEO y cofundador de Benchling, Sajith Wickramasekara, habló recientemente en un evento de Tecno Live junto con uno de sus primeros inversores, Miles Grimshaw, socio general de Benchmark. Juntos, los dos explicaron la estrategia inicial de Benchling que aprovechó un pequeño mercado de entrada, lo que eventualmente condujo a una adopción generalizada.
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Como explicó Wickramasekara, la financiación inicial fue difícil de conseguir. Era 2012 y Benchling se encontraba solo entre las empresas de SaaS y la biotecnología. “Todos los inversores de software pensaron que lo que estábamos haciendo era pequeño y sin importancia”, dijo Wickramasekara, y agregó más tarde, “y luego acudimos a los inversores científicos, y todos los inversores científicos entendieron los desafíos de la I+D, pero no entendían el software; invirtieron en drogas”.
Miles Grimshaw de Benchmark conoció a los cofundadores de Benchling a través de un amigo en común y quedó impresionado. “Cuando conocí a Sajith y Ashu Singhal, eran dos cofundadores que conocían la ciencia de banco y habían trabajado en esos laboratorios investigando. Pero también eran ingenieros asombrosos que podían crear excelentes productos y convertirlos en una experiencia de usuario sencilla”.
“Esa es una combinación realmente difícil y rara”, dijo Grimshaw sobre los cofundadores de Benchling.
Grimshaw señaló que el mercado actual para el producto de Benchling era relativamente pequeño en ese momento. Sin embargo, vio que la industria se estaba desarrollando y, en lugar de mirar el mercado direccionable actual, trabajó con los cofundadores para identificar el tamaño del mercado potencial.
“Creo que la pregunta es menos, ‘qué tan grande es el mercado hoy’, sino más bien, en qué podría convertirse el mercado y cuál es la tasa de crecimiento de ese mercado”, dijo Grimshaw. “Un mercado pequeño que crece rápidamente es poderoso para que una nueva empresa gane participación en el mercado externo”.
Grimshaw señala a Amazon y Shopify como ejemplos principales de esta estrategia. La idea es identificar la tasa de crecimiento del mercado y capturar parte de la evolución incremental cada año. Amazon comenzó cuando el comercio electrónico era incipiente, pero logró capturar una mayor participación a medida que crecía el mercado. Shopify hizo lo mismo, dijo Grimshaw, al apuntar a las pequeñas empresas que ingresan al creciente mercado de comercio electrónico de las PYMES.
Wickramasekara explicó que la tracción inicial de Benchling provino de regalar el software a académicos.
“[Academics] es donde sabíamos que había usuarios finales que podían aprovechar el software y mucha gente pensó que estábamos locos por hacer eso, ya sabes, regalar el software a académicos que no tienen dinero”, dijo Wickramasekara. «No hay un embudo de freemium donde van a comenzar a convertir y pagar dinero por el software de repente».
Academics fue y sigue siendo una base de clientes importante para Benchling. Wickramasekara señala a Grimshaw por fomentar esta estrategia. La empresa permaneció en este mercado y no se centró en generar ingresos durante varios años.
Grimshaw llamó a este plan una rampa más lenta, pero creó una base más sólida al crear un foso alrededor de la adopción temprana que el dinero no puede atacar. Dado que estos usuarios usaban software gratuito, es más difícil para un competidor robar la base de usuarios. La idea era que la base de usuarios capacitados en Benchling eventualmente se convertiría en usuarios comerciales y profesionales.
Fue un viaje largo, dijo Wickramasekara. Después de iterar con académicos durante varios años, la estrategia valió la pena y algunos investigadores científicos terminaron creando nuevas empresas o uniéndose a las existentes. Trajeron a Benchling con ellos.
“Fue debido a su amor por el producto como usuario final lo que nos dio el tiro al arco”, dijo Wickramasekara. “Aprendimos el tipo de problemas que enfrentaban esas empresas, lo que llevó a la expansión de la plataforma. Y a partir de ahí, empezamos a ver el éxito comercial”.
Benchling se centró en hablar constantemente con sus usuarios finales desde el principio. Aunque esos primeros usuarios realizaron investigaciones diferentes, la tecnología subyacente era similar.
“Los primeros usuarios de los productos fueron personas que conocíamos del MIT”, dijo Wickramasekara. “También estábamos en el Área de la Bahía en ese momento. Entonces, en esos primeros días, conducíamos a Cal o Stanford, íbamos de laboratorio en laboratorio y recibíamos presentaciones de personas que conocíamos. Nos sentábamos con los científicos y entendíamos por qué usaban o no los productos”.
Esta es una práctica que Benchling continúa hoy.
Grimshaw agrega que una vez que una empresa se mueve más allá de los primeros usuarios, es importante continuar hablando con los clientes. Aún así, debe ser el cliente correcto; la mayoría de las veces, es la vanguardia del mercado. El objetivo debe ser construir un foso alrededor de los usuarios que lideran el mercado para asegurar sus comentarios en caso de que surja un competidor incremental e intente robárselos.
“[This moat] asegura que tiene la mejor fuente de retroalimentación en el bloqueo, y debe seguir construyendo y manteniéndose agresivo”, concluyó Grimshaw. “Es una base muy poderosa. Sajith lo hizo muy bien y continúa esforzándose mucho”.