‘Un listado es de por vida, no solo para Navidad’

Amsterdam: Finextra está presente en Money 20/20 Europe, asistiendo a una gran cantidad de sesiones para brindarle los aspectos más destacados de las sesiones más populares durante la conferencia.

A continuación se muestran los aspectos más destacados de Finextra del segundo día de Money 20/20 Europe.

‘Un listado es de por vida, no solo para Navidad’

Sumergiéndose en la sesión de titulares de la mañana, Julia Hoggett, CEO de London Stock Exchange Group (LSE) habló con Olga Zoutendijk, directora de la junta de Julius Bar Group sobre cómo las instituciones tradicionales están encontrando un propósito para sus negocios de maneras que van más allá de las ganancias, es decir, ESG. .

“Lo veo en términos de los resultados del mundo real que produce”, explicó Hoggett.

Al observar la historia de cómo se desarrollaron los mercados ESG, Hoggett afirmó que está claramente segmentado, y esto está en desacuerdo con la forma en que necesitamos hacer la transición al entorno bajo en carbono. En respuesta a esto, ha acuñado una frase en torno a la mentalidad que espera inculcar en la LSE, que es “¿cómo hacemos ESG BAU (business as usual)?”

Por supuesto, Hoggett avanzó, que no todas las empresas que buscan cotizar en la LSE van a tener un historial impecable, particularmente en lo que respecta a ESG, y es de interés para el intercambio trabajar con estas empresas y ayudarlas a comprender y mejorar. . Sin embargo, cree que se están produciendo cambios fundamentales no solo en la regulación, los inversores y las partes interesadas, sino también en la arquitectura y la infraestructura que rodean a los ESG, y la evolución debe continuar.

“En mi opinión, no hay diferencia entre una empresa pública y una privada, y necesitamos una taxonomía entregada por los reguladores que reconozca esto. También necesitamos cambiar el lenguaje en torno a esto “.

Refiriéndose a la experiencia pasada de Hoggett trabajando con la FCA, Zoutendijk preguntó si los reguladores son realmente capaces de mantenerse al día con la tecnología o si se interponen en el camino de la innovación.

Hoggett respondió que la velocidad de la tecnología tiende a superar la regulación y, para comprender la situación correctamente, es importante dar un paso atrás y preguntarse qué se supone que debe hacer la regulación, y es decir, proteger a los consumidores. “El hecho de que la regulación esté habilitada tecnológicamente no afecta este propósito fundamental. Necesitamos reconocer esto como parte de la evolución de la regulación “.

La colaboración inicial entre las grandes tecnologías y los reguladores también juega un papel importante en esta evolución, y Hoggett comentó que en el proceso de construcción de un sistema seguro, la primera conversación debe ser una conversación enmarcada en torno a lo que se desea y lo que se necesita, en lugar de esperar hasta después del hecho para perseguir a los que rompen las reglas. Este enfoque es bienvenido por la mayoría de los actores, agregó Hoggett, ya que “más del 95% del tiempo cuando era regulador quería lo mismo que las empresas que regulaba”.

Cuando se trata de trabajar con fintechs, Hoggett señaló que las instituciones tradicionales tienen mucho que ofrecer, de hecho, “nuestra tecnología está en el corazón de la forma en que hacemos negocios, como cualquier fintech”.

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Desde 2014, Zoutendijk reconoció que el Reino Unido ha producido el doble de unicornios que cualquier otro país europeo. La LSE ha jugado un papel importante en que estas empresas puedan escalar a través de listados. Si bien 2021 ha tenido un comienzo sólido, al observar el historial, le preguntó a Hoggett si tenía algún consejo para los fundadores que deseen incluir en la lista.

Hoggett ofreció dos consejos:

  1. Es su proceso, sea dueño de él. La lista muestra cómo funcionará como empresa durante mucho tiempo. No se centre solo en el punto de entrada, sí, esto cristaliza el valor, pero es el punto de partida para todo lo que desea hacer a continuación.
  2. Hágalo a su manera: trabaje con reguladores y empresas, pero encuentre su propia “mejor manera de comercializar”.

Si bien la LSE tiene varios ejemplos sólidos de listados exitosos, no todos los listados alcanzan niveles de éxito “sabios”. Zoutendijk le pidió a Hoggett que explicara cómo la LSE maneja las cotizaciones que salen mal: “Un desafío para la LSE no dar consejos a las empresas para que coticen o no. También tenemos la capacidad de unir a las personas, podemos ayudarlas a encontrar mentores y consejos para ayudar con esta toma de decisiones y este enfoque “.

Es importante destacar que Hoggett avanzó en que el intercambio no ve a una empresa que ingresa a la LSE como una transacción principal, “la realidad es que tenemos una relación continua y continua con estas empresas”.

Volviendo al tema de ESG, Zoutendijk concluye que “Ser un gran unicornio peludo no es la única fórmula para el éxito. Está bien ser una empresa más pequeña de crecimiento lento con un impacto positivo que es igualmente importante “.

Conclusión de Hoggett para las fintechs que juegan con la idea de salir a bolsa: “Una lista es de por vida y no solo para Navidad”

Ser ‘sabio’ en el diseño de escala desde el principio

Al presentar a Kristo Käärmann, cofundador y CEO, Wise, el moderador Shamir Karkal, cofundador y CEO de Sila Inc, le pidió a Käärmann que describiera exactamente qué lo impulsó a comenzar lo que ahora es una de las fintechs líderes en Europa.

Cuando Wise comenzó en 2010, la idea era simple: Käärmann explicó que había descubierto que los bancos usan un tipo de cambio muy diferente al que cabría esperar al usar pagos internacionales: “Cuando me pasó por primera vez, no solo era caro, fue vergonzoso porque no sabía por qué había sucedido “.

En un acuerdo de intercambio de dinero que Käärmann inició con un amigo, pudieron eludir el proceso bancario por completo y decidieron que esto era algo que tenían que seguir.

Al preguntarle a Käärmann sobre los primeros días de ‘Transferwise’, Karkal comentó que la empresa siguió un camino bastante diferente al de muchas (si no la mayoría) otras fintechs, principalmente porque ha logrado convertirse en una empresa (altamente) rentable.

De hecho, mirando hacia atrás en su recaudación de fondos, Käärmann cree que “probablemente no necesitaban recaudar los $ 100 millones completos; lo que estamos interrumpiendo, nuestra hipótesis es que se puede hacer mucho más barato que los bancos”.

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El cambio a la rentabilidad se produjo hace unos cinco o seis años, y Käärmann agregó que la empresa estaba elaborando una estrategia activa sobre cómo crecería hasta el tamaño actual, sin la necesidad de un marketing costoso. Señaló que siempre han sido inflexibles sobre la necesidad de evitar el marketing complicado como un pilar central del negocio. Ahora, alrededor de dos tercios de los nuevos clientes de Wise se unen porque son recomendados por amigos o familiares.

¿Qué sigue para Wise?

Ya moviendo aproximadamente £ 5 mil millones por mes para los clientes, Käärmann explicó que el proceso aún está fracturado y que la empresa tiene más por hacer. La velocidad, el coste y la comodidad son áreas de destino que Käärmann cree que son las más importantes para los clientes de Wise.

“Los clientes se preocupan por la velocidad y se preocupan por la cantidad que llegará al otro extremo de la transacción. Nuestro mantra es obtener menos ingresos de nuestros clientes y, como resultado, las tarifas promedio que tenemos que cobrar en nuestra base están disminuyendo “.

Al plantear una pregunta interesante, Karkal preguntó si los bancos en los que está integrado Wise (por ejemplo, Monzo, N26) ven al jugador como una competencia, dado el número de clientes que utilizan los servicios de Wise indirectamente. Käärmann argumentó que ocurre lo contrario. Los bancos están felices de ver a los clientes que podrían sentirse atraídos por Wise volver al banco con estos servicios integrados y, en segundo lugar, Wise puede ofrecer una experiencia mucho mejor para el cliente que muchos otros jugadores.

En lugar de pensar en los competidores en el sentido tradicional de la palabra, Käärmann prefiere pensar en términos de tarifas. “Los bancos cobran a las pymes ya las personas alrededor de 200.000 millones de dólares al año por pagos internacionales; ese es el problema que estamos resolviendo. Hay miles de bancos y ninguno de ellos está compitiendo en la banca internacional porque no es por eso que sus clientes se unieron a ellos en primer lugar “.

“Por lo tanto, no tenemos competidores directos, pero hay una competencia más abstracta en torno a cómo se mueve la moneda”. Käärmann concluyó que los bancos corresponsales que carecen de transparencia y tienen tarifas ocultas son donde Wise tiene la mira puesta.

¿Hemos llegado hasta aquí sólo para llegar hasta aquí?

Refiriéndose a la analogía de la ‘sociedad como matrimonio’ ​​que se ha esparcido a lo largo de varias sesiones durante la conferencia, el moderador Donato Pinto, socio de Pacemakers.io pidió a sus dos co-panelistas que dieran una breve historia de su relación.

En 2015, cuando comenzó la asociación Tink / SEB, no era una estructura común que los bancos se asociaran con proveedores de pagos, explicó Christoffer Malmer, director de SEBx, SEB. Además de ser muy inusual, Malmer también observó que, en retrospectiva, la relación era enormemente asimétrica. La decisión de invertir en Tink además de adoptar sus servicios, fue algo que se llevó hasta el directorio de SEB y provocó un fuerte debate dentro de los escalones superiores del banco.

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Daniel Kjellen, CEO y cofundador de Tink, dijo que en el momento de la fundación de Tink, el contexto de pagos era bastante sombrío: no había un mercado B2B del que hablar y PSD2 aún no existía.

El mismo hecho de que el servicio de Tink no se considerara legal en ese momento (dado que PSD2 aún no existía), hizo que fuera bastante difícil convencer a los tomadores de decisiones del banco para que se unieran a la asociación. Este factor, se rió Malmer, dio lugar a la inclusión de una cláusula que estipulaba algo como: “¡si es ilegal poner algo que diga que los vamos a poder asegurar!”.

Reconociendo la buena relación entre las dos partes, Pinto preguntó si alguno de los panelistas tenía algún consejo que ofrecer a quienes se embarcan en una nueva asociación.

Kjellen cree que es importante reconocer lo que no está funcionando: las posibles desventajas de la relación: “Poner estas cosas sobre la mesa hace que la relación sea más transparente y hace que los problemas sean más fáciles de superar”.

Malmer señaló que cuando se trabaja con fintech, es importante tratar de moverse rápido y dar buenas indicaciones sobre la viabilidad del proyecto o la línea de tiempo.

Pinto planteó la dinámica quizás única en la asociación Tink / SEB, preguntando si Kjellen se sentía cómodo tomando el asiento del conductor al negociar con SEB desde el principio.

“Una de las ventajas de dejar sus trabajos habituales y comenzar su propio negocio es que no tiene que preocuparse realmente por otras personas, porque no tiene nada que perder”, explicó Kjellen. “Puedes ser un poco terco”.

De hecho, adelantó que muchos grandes bancos se asocian con fintech para acercarse a otra forma de trabajar, pensar y cultura, y sería contraproducente tratar de comportarse como bancos.

La curva de aprendizaje para los bancos no se detiene ahí, agregó Malmer, quien argumentó que el debate de compra versus construcción ha progresado significativamente en los últimos años.

“En 2015 hubo un largo debate sobre si deberíamos desarrollar la funcionalidad de la cuenta antes de asociarnos con Tink, y ahora está claro que no habría tenido sentido para nosotros hacerlo en casa. Estamos tratando de averiguar en qué otro lugar de la pila de pagos podemos diferenciarnos, en lugar de tratar de competir en las áreas que ya están siendo atendidas “.

“Creo que hablo en nombre de muchos bancos cuando digo que esto ha sido un cambio radical”, afirmó Malmer.

Kjellen concluyó refiriéndose al ‘elefante en la habitación’ de la nueva asociación de Tink con Visa, y dijo que el pensamiento de la firma siempre se ha basado en tratar de aprovechar al máximo el contexto actual para alcanzar una escala global.

“Para mí, unirnos a Visa es exactamente lo mismo. ¿Cómo nos aseguramos de tener una configuración que nos permita escalar este producto de banca abierta a nivel mundial? ¿Hemos llegado tan lejos solo para llegar tan lejos? Ahora comienza la diversión “.

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