La transformación digital ha alcanzado la adopción casi universal, pero el éxito sigue siendo difícil de alcanzar. La mayoría de las grandes organizaciones han pasado la última década modernizando sistemas, integrando equipos de datos y repensando los viajes de los clientes. A pesar de este progreso, las tasas de falla siguen siendo tercamente altas: las estimaciones varían del 70% al 88%.
Las razones están bien documentadas, pero la solución radica en algo más específico: cambiar la forma en que la transformación se entrega en la práctica, especialmente dentro de los equipos de marketing, datos, martech y digitales.
Desempaquemos las correcciones prácticas, a menudo pasadas por alto que se encuentran dentro de nuestro control, del tipo que puede convertir un programa de alto riesgo en un éxito medible.
Por qué el éxito permanece fuera del alcance, a pesar de todo el esfuerzo
Sería difícil encontrar una gran multinacional que no haya invertido mucho en la transformación digital en la última década. Nuevos equipos, nuevas plataformas, nuevas hojas de ruta: la ambición ha estado allí. La inversión también fue.
En este momento, esperaría que estos procesos y marcos sean refinados, bien probados e incluso rutinarios. Sin embargo, los resultados sugieren lo contrario.
Las altas tasas de fracaso significan que para cada cinco compañías experimentando este nivel de cambio, es probable que una sea una adelante. ¿El resto? Quemado, por encima del presupuesto o atascado en interminables ciclos de reinvención, a menudo con consultores que todavía están en la habitación.
En este punto, hay poca necesidad de repetir por qué estos programas fallan. Los desafíos culturales, las brechas de estrategia, la resistencia organizacional: todos han sido cubiertos. Las consecuencias se entienden igualmente: ingresos perdidos, confianza erosionada, presión de los accionistas.
Así que veamos un espacio más productivo: las partes de la transformación que están al alcance de las personas que trabajan en marketing, Martech, datos y digitales. El enfoque no se centra en arreglar todo menos desarrollar impulso a través de una acción específica y significativa.
Lo que sigue son cuatro trampas comunes, y formas prácticas de evitarlos.
Pithall 1: los nuevos modelos de datos de clientes carecen de aplicaciones comerciales prácticas
Reuniste al equipo. Usted creó una capacidad de datos de última generación. Conectó a su cliente 360 con su nuevo almacén de datos. Es perfecto. Está listo AI. Los paneles muestran datos de mercado en todo el mundo y se pueden consultar a través de una interfaz de usuario conversacional.
Ha tomado tres años. Tres usuarios abren el tablero más de una vez al mes. El equipo de marketing todavía usa los meta segmentos para la orientación, ya que aparentemente su conjunto de datos no incluye comportamientos de navegación en la aplicación.
Solución: datos especialmente diseñados e ingeniería de datos dedicada
El Cliente 360, un modelo de datos centrado en el cliente, es un santo grial para muchas organizaciones. Y se debe decir algo por su poder: cuando ves emerger a tu cliente real y sabes qué les interesa, con qué frecuencia compran y qué mensajes resuenan.
Sin embargo, demostrar que el valor de esos datos es, comprensiblemente, un desafío sin activación. Puede construir el modelo de datos más completo del mundo, pero a menos que los casos prácticos de uso de activación lo impulsen, es probable que pueda convertirse en un costo hundido.
Construir datos para el marketing es una de las frutas más bajas, ya que estos equipos ya usan datos y modelos de ML para su objetivo, actualmente es subcontratado.
Cierre a su cliente 360 con datos prácticos: agregaciones de eventos, atributos y segmentos que serán fáciles de usar para los especialistas en marketing. Construya lo que se requiere y lo que ganará tracción, generará impulso y demostrará el ROI en su inversión de datos.
Hacer esto asegurará a sus primeros usuarios y defensores al tiempo que le brinda tiempo para desarrollar modelos de IA y ML más avanzados.
Pithall 2: Iniciativas de ciencia de datos patentadas aisladas y subutilizadas
El equipo de marketing debe ser el objetivo principal para asociarse con los equipos de ciencia de datos. Es la ruta de menor resistencia: la optimización basada en datos está arraigada en el ADN de marketing de rendimiento y los equipos tienen una aguda conciencia de qué datos ofrecerán impacto comercial y cómo.
Sin embargo, el marketing y la ciencia de los datos a menudo están completamente desconectados, lo que restringe su capacidad para aprovechar su inversión en ciencias de datos. Esta es una oportunidad para cambiar eso.
Solución: recursos de ciencia de datos integrados
Puede crear una capacidad de transformación integrando equipos de ciencia de datos e ingeniería junto con sus vendedores. Los puntos de dolor comunes en las transformaciones de marketing incluyen:
- Falta de recursos analíticos.
- Incapacidad para acceder, integrar, transformar y activar los datos del cliente.
Los equipos de marketing a menudo buscan socios externos porque los equipos internos y los conjuntos de datos no están diseñados para respaldar esto. Involucrar a los científicos e ingenieros de datos en el desarrollo de casos de uso de extremo a extremo, desde la creación de segmentos de audiencia y dimensionarlos, hasta analizar los resultados para establecer los pilotos ganadores, acelera el crecimiento del rendimiento con experimentación y retroalimentación en tiempo real.
También desarrolla una capacidad de ciencia de datos robusta con científicos de datos que entienden cómo se activan los datos que crean y contribuye al rendimiento del negocio.
Se aplica, es práctico y pragmático: puede probar el ROI sobre la inversión de la ciencia de datos y crear equipos motivados y multifuncionales. Se mueve rápidamente, reduciendo el tiempo de la ideación a la ejecución y elimina las barreras organizacionales.
Cave más profundo: cómo salvaguardar su marca durante una transformación digital
Pithall 3: la medición del éxito se desconecta del desempeño comercial
La toma de decisiones informadas a escala y la capacidad de anticipar problemas anticipados y corrección del curso en el tiempo depende de un flujo impecable de información, comunicación y seguimiento de los KPI correctos.
Puede pensar que la transformación va bien si todas sus métricas son verdes. Sin embargo, eso se basa en todos los que usan el mismo conjunto de KPI comparables que son relevantes para las iniciativas individuales y se alinean con los objetivos de desempeño empresarial.
Pregúntese: ¿están produciendo y leyendo los informes que muestran las métricas que impulsarán {insertar el objetivo de ingresos/ventas/ahorros de costos aquí}? De lo contrario, podría estar marchando alegremente para unirse al grupo de falla del 70% al 88%.
Solución: medición incorporada y KPI simplificados
Al igual que cualquier transformación, se produce un caso de negocios, los presupuestos desarrollados y comienza el trabajo. En dos, tres o cinco años, puede cosechar las recompensas: crecimiento de ingresos de dos dígitos, reducciones de costos, etc.
«Comienza con el final en la mente» es un gran mantra. «Continúa como si el final estuviera cerca» es posiblemente mejor.
La curva de crecimiento exponencial solo se materializará si los cimientos colocados hoy funcionan hacia ese gran objetivo final. Y está reuniendo evidencia empírica para validar continuamente que esto todavía se puede lograr y avanzando metódicamente.
Esto es cuando implementan activaciones de casos de uso basadas en datos con la medición incorporada de su negocio central Los KPI pueden marcar una diferencia de material.
Si crea y entrega estos datos a su equipo de marketing, ¿generará ingresos incrementales? Suponga que sus ingenieros de datos y científicos de datos se dirigen a la misma cifra de ingresos incrementales. En ese caso, lo más probable es que sean más conscientes de cuándo deben entregarse estos datos y qué trabajo para priorizar.
Nota: Debe tener marcos para asegurarse de que esos pilotos iniciales finalmente se construyan hacia una pieza estratégica más cohesiva. De lo contrario, podrían acumular demasiada deuda técnica y necesitan una reelaboración constante.
Sin embargo, tener acceso a oportunidades de prueba inmediatas y sus resultados lo ayudará a tomar decisiones prácticas basadas en la entrega de KPI de negocios, descartar las pruebas sin éxito y desarrollar las que funcionan. Validando y mejorar de manera iterativa sus marcos también dará forma a esa curva de crecimiento de transformación.
Ayudará a ganar tracción, generar impulso y asegurar la aceptación de las partes interesadas. Si se comunica de manera consistente, cementará una cultura basada en datos donde la medición está arraigada en todo lo que hace. Cuando terminen los dos, tres o cinco años, sabrá exactamente dónde ha aterrizado en comparación con ese caso comercial original.
Dada la escala de cambio y el aumento requerido, una realización de ingresos retrasada pero acelerada durante varios años tiene mucho sentido en una hoja de ruta de transformación digital integral. La posible interrupción de la entrega de ingresos de BAU a menudo se omite en estos pronósticos de transformación iniciales.
Los programas grandes generalmente ejercen presión adicional sobre los mismos equipos e individuos de alto rendimiento, lo que inevitablemente causa tensión y distracción. La inversión y el enfoque cambian a nuevos sistemas, datos, cambios organizacionales y de procesos, reclutamiento, adquisiciones, etc.
Y especialmente si has sucumbido a Pithall 3, tus equipos podrían perder de vista lo que está sucediendo aquí y ahora.
Solución: equilibrar el rendimiento empresarial interino frente a los objetivos de transformación a largo plazo
Diseñe su hoja de ruta de transformación digital a largo plazo para atacar a propósito victorias rápidas y proporcionar soporte comercial interino.
Planifique incurrir en algún impacto a corto plazo en el comercio de BAU y trabajar para mitigarlo. Por ejemplo, la mayoría de las empresas anticiparán aumentos de recursos de transformación temporal. Sin embargo, es posible que deba traer recursos de «aumento» para complementar su comercio diario.
Desea que sus mejores personas trabajen en su transformación por razones obvias, pero esas son las mismas personas que han ayudado a su negocio a entregar resultados. Asegúrese de que sean apoyados. Solo tendrá éxito y sostendrá ese éxito con ellos a bordo.
Sus planes de transformación también deben tener suficiente flexibilidad para pivotar y apoyar las necesidades comerciales inmediatas de comercio. Alinee a los pilotos con las temporadas de comercio clave, idealmente aterrizar a tiempo para probar y escalar los casos de uso más exitosos antes de su temporada alta. De esta manera, cada logro y ganancia se amplifica.
Equipos integrados, centrados en KPI comerciales centrales, trabajando iterativamente hacia un objetivo a largo plazo
Las transformaciones digitales son increíblemente desafiantes. El cambio de esta escala durante varios años es difícil de navegar. Mantener la convicción en su dirección requiere un flujo sostenido de evidencia o una inmensa cantidad de confianza. El primero es mucho más fácil de manejar.
Una transformación digital también puede ser un terreno para construir, probar y empoderar: nuevos equipos y formas de trabajar, nuevas oportunidades para tener un impacto, ver los resultados y tomar decisiones activas. Y si las elecciones que hace se guían por los principios de:
- Datos diseñados comercialmente especialmente, informados por necesidades de casos de uso.
- Ciencia e ingeniería de datos integrados: impulsando sus activaciones de marketing.
- KPI de negocios conjuntos conjuntos: alineados, rastreados, medidos y comunicados.
- Los pilotos de activación iterativos y prácticos, medidos, evaluados y refinados, se acumulan continuamente hacia su objetivo final.
- Equilibrio activo entre la ambición a largo plazo y el rendimiento comercial interino, con victorias rápidas rastreables.
- Un equipo bien soportado, capaz de ver resultados provisionales y hacer ajustes con comentarios directos, tangibles y oportunos.
Entonces será mucho más probable que se una al codiciado 30–12% Club. O, al menos, vea la evidencia y el rendimiento KPI que apuntan hacia los problemas lo suficientemente temprano como para correr el curso en el tiempo.
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Versión en Inglés 4 trampas de transformaciones digitales y cómo evitarlas
