5 lecciones de liderazgo de Xavier Pladellorens

«¿Por qué las empresas pierden valor cuando los fundadores se van y permanecen en manos de los gerentes … mediocre? (…) Dejé Sports.com con un EBITDA de 14 millones de euros y ventas de 160 millones. Hoy su beneficio no alcanza las 5 y Las ventas siguen siendo casi las mismas. Al igual que los administradores de fondos de inversión, se comparan con el S & P500 para saber si lo estaban haciendo bien, comparé a mi amigo y admiré a David Martín de Tradeinn.

La verdad es que siempre tomó mucha ventaja, pero año tras año tratamos de acercarnos a él en términos de ventas, y desde 2019 comenzamos a tener EBITDA. Ahora, esta cerca que estábamos reduciendo, se ha ampliado y me temo mucho ya irreversiblemente«.

Así es como comenzó Publicación de LinkedIn de Xavier PladellorensFundador en 2011 de deportes y CEO de la compañía hasta 2022Cuando los británicos Holding JD Sports, también propietario de Sprinter, tomaron el control mayoritario de la compañía.

Después de su partida, el popular comercio electrónico deportivo no ha tenido la gran evolución que podría haber esperado, y Pladellorens ha decidido compartir sus reflexiones a este respecto. De ellos podemos extraer algunos Valor conclusiones sobre los riesgos de un cambio de liderazgo, Especialmente cuando la visión fundamental se reemplaza por un manejo más burocrático y conservador:

1. Los fundadores son más que ejecutivos: son motores culturales y estratégicos

Los fundadores generalmente tienen una visión a largo plazo, pasión por el proyecto y una conexión profunda con su propósito. Tu salida puede causar Un vacío no solo operativo, sino también cultural. Cuando los gerentes ingresan sin ese nivel de participación estratégica o comprensión, el proyecto pierde velocidad, ambición y alma.

2. El miedo al riesgo paraliza la innovación

Pladellorens denuncia una gerencia centrada en evitar errores en lugar de buscar éxitos. Este tipo de liderazgo generalmente prioriza la «paz interna» y la estabilidad, lo que bloquea la toma de decisiones y la reacción audaz al mercado. El resultado es una compañía que pierde competitividad y se estanca, ya que parece haber sucedido con DeportVillage después de la venta a JD Sports.

3. El talento no se retiene con jerarquía, sino con visión y cultura

La pérdida del talento clave es una consecuencia directa de una cultura que deja de inspirar. Sin una misión clara o un liderazgo fuerte, los perfiles más valiosos, aquellos que impulsan la innovación y la ejecución, terminan saliendo. Esto afecta tanto el rendimiento como el clima interno.

4. Pecado «Skin in the Game»Se pierde la motivación real

Los fundadores pusieron la «piel en el juego»: si la compañía sale mal, pierden. Los gerentes contratados, por otro lado, a menudo no arriesgan nada personalmente. Esta diferencia se traduce en niveles totalmente diferentes de participación, demanda y velocidad. Como dice Xavier, «Como director hoy estoy aquí y mañana estaré allí».

5. La arrogancia mata el aprendizaje

Uno de los reflejos más difíciles de la publicación es el rechazo sistemático de escuchar al fundadorincluso tener participación. Esto muestra un problema del ego corporativo: el conocimiento o la experiencia no se valoran si se perciben como una amenaza para el status quo. Esta actitud limita la mejora continua y pone la evolución comercial. Como dice Playellorens «A pesar de ser la que creó la compañía que los vendí por más de 150 millones, no aceptarían ningún consejo mío (…), aunque lo ha hecho muy bien, es una pena, especialmente para las personas que una vez optaron por comprar deportes y poner parte de su dinero, como es el caso de la familia Segarra».

Una constante a lo largo de la historia empresarial

El caso deportivo es otro ejemplo de cómo, después de una adquisición, las empresas pueden perder agilidad, visión y crecimiento si el nuevo liderazgo no está alineado con los valores y objetivos que lo hicieron exitoso. Como señala Pladellorens, No siempre sucede, pero es más frecuente de lo que parece. Para evitar esto, es clave tener un plan de sucesión sólido, preservar la cultura empresarial y asegurarse de que los nuevos líderes tengan visión, humildad y saber cómo ser asesorado por quienes ayudaron a levantar la empresa.

A lo largo de la historia de los negocios ha habido muchos casos similares. Por ejemplo, ¡Sucedió con Yahoo!, que en ese momento era uno de los reyes de la primera Edad de Oro en Internet. Después de la partida de su co -fundador Jerry Yang, Yahoo! Experimentó una pérdida progresiva de curso estratégico. A pesar de los múltiples cambios de CEO y adquisición (como Tumblr), la compañía no pudo reinventarse frente a Google o Facebook. Su falta de visión clara, agilidad y liderazgo coherente terminó reduciendo su relevancia y valor. Hasta su venta a Verizon.

Otro caso bastante paradigmático es el de Gorjeo. A pesar de Jack Dorsey Había dejado la posición del CEO antes, su partida final en 2021 dio paso a una etapa de gran incertidumbre. El liderazgo posterior, agregado a la adquisición por Elon almizclecausó despidos masivos, cambios caóticos en la estrategia de productos (como Twitter Blue), filtración de talento y una notable pérdida de ingresos publicitarios.

Manzana También se dio cuenta profundamente La ausencia de Steve Jobs después de irse en 1985. Su marcha marcó el comienzo de una de las etapas más difíciles para la compañía, tanto a nivel de liderazgo como en términos de innovación, dirección estratégica y resultados financieros. Podríamos decir que entró en un período de desorientación estratégica. Aunque la compañía continuó lanzando productos, sin una narrativa unificada o un enfoque claro para el diseño, la experiencia del usuario y la innovación que los trabajos habían inculcar.

Varios CEOs siguieron (John Sculley, Michael Spindler, Gil Amelio), y la compañía perdió su enfoque diferencial. Se priorizó la expansión de las líneas de productos sin cohesión, lo que condujo a una fragmentación de la oferta y confusión en el mercado. Finalmente, El regreso de Jobs marcó el comienzo de una nueva era de oro para Apple.

El valor de la gestión profesional

En cualquier caso, aunque la publicación de Xavier plantea una crítica legítima del impacto negativo que un fundador puede tener en la evolución de una empresa, No todas las historias siguen ese patrón. De hecho, existen numerosos ejemplos en los que una dirección profesional, sin un enlace fundador, ha logrado impulsar el crecimiento, profesionalizar las estructuras y escalar con éxito los modelos comerciales.

Un caso paradigmático es Googledonde la transición de liderazgo de los fundadores Larry Page y Sergey Brin a L Succinity Pichai Permitió una expansión sostenida, tanto a nivel comercial como a la diversificación tecnológica, sin comprometer la cultura corporativa. También MicrosoftDespués de la partida de Steve Ballmer, experimentó una de sus etapas más exitosas bajo la dirección de Satya Nadellaquien no solo profesionalizó a la empresa, sino que también la reposicionó en áreas clave como la nube (Azure), la inteligencia artificial y los servicios comerciales. En el campo del comercio electrónico, el caso de Zalando También es interesante: aunque los fundadores permanecen vinculados, la llegada de equipos de gestión profesional ha sido clave para su consolidación como uno de los líderes europeos en el sector.

Como ves, El alivio de los fundadores no es sinónimo de mediocridad … siempre que se haga bien. Por el contrario, hay muchos casos en los que ha sido precisamente la entrada de un equipo de gerente profesional que ha permitido Suba el negocio, los procesos de pedido y consolidan el crecimiento. ¿Qué se necesita? Un liderazgo competente, visión estratégica y respeto por la cultura que hizo que la empresa fuera grande.

Es decir, el verdadero problema no está en la cifra del «gerente profesional», sino en La falta de liderazgo inspirador, conocimiento profundo del producto y ambición transformadora. Cuando la sucesión se maneja a partir de la comodidad o el miedo al cambio, los riesgos se multiplican. Pero cuando se eligen bien, como lo han demostrado empresas como Microsoft, Google o Zalando, la profesionalización puede ser un Palanca de evolución, no estancamiento.

Imagen: Flux Schnell