La esencia
- Empoderamiento. Aborde la infraestructura subyacente y la experiencia de los empleados.
- Escucha activa. Implemente la escucha continua de los empleados y la retroalimentación de circuito cerrado.
- Apoyo organizativo. Elimina barreras y crea conexiones.
En muchas organizaciones, se malinterpreta lo que realmente impulsa el enfoque en el cliente. Según una investigación de Gartner, el 64 % de los empleados que tratan con el cliente dicen que el «esfuerzo innecesario» les impide brindar una experiencia de mayor calidad a los clientes. Esto podría incluir cualquier cosa que un empleado haga de manera regular que le parezca demasiado complejo o repetitivo, de una manera que afecte negativamente su capacidad para crear la mejor experiencia posible para los clientes.
Pero impulsar el enfoque en el cliente no se trata solo de hacer que los empleados se preocupen más; de hecho, la mayoría de los empleados ya lo hacen. Centrarse en el cliente también se trata de habilitar a los empleados con las capacidades adecuadas.
Las organizaciones no pueden lograr el objetivo de ser una empresa centrada en el cliente invirtiendo solo en tecnología, contenido e interacciones orientadas al cliente. También deben incluir la infraestructura subyacente detrás del CX, y eso también incluye la experiencia del empleado (EX).
La solución no es ser “el cliente primero y el empleado después”, sino ser el cliente primero, el empleado también.
Para transformar su cultura en consecuencia, siga cinco pasos clave:
1. Identifique si el recorrido del empleado puede respaldar su visión de CX
Muchos líderes ejecutivos reconocen que la experiencia diaria de los empleados y la calidad de las experiencias brindadas a los clientes están relacionadas. Sin embargo, la mayoría aún construye su visión sin asegurarse de que los empleados que son responsables de cumplir con esa ambición reciban apoyo.
Esto lleva a que más de la mitad de los empleados no crean que su empresa les permite brindar una buena experiencia al cliente.
Así como comprender el viaje del cliente es una necesidad para un buen CX, también lo es comprender cómo el EX puede respaldar ese viaje. Para lograr esto, responda la pregunta fundamental: ¿Qué están haciendo, pensando, sintiendo mientras intentan entregar en estos momentos críticos de la experiencia del cliente? Es importante equilibrar el enfoque de la organización en la comprensión de las necesidades de sus clientes y asegurarse de que:
- Sus empleados tienen lo que necesitan para cumplir con la visión CX
- Sus empleados saben lo que significa una CX exitosa para su organización y dentro del contexto de su función
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2. Practique la escucha continua de los empleados
El viaje ideal del cliente depende de las capacidades comerciales que respaldan cada punto de contacto con el cliente. Los líderes de las empresas de CX de alto rendimiento demuestran responsabilidad personal e interés en saber si estos puntos de contacto funcionan según lo previsto para los clientes y empleados.
Hacer esto demuestra que el liderazgo está comprometido a preparar a los empleados para el éxito. A su vez, ese compromiso se traducirá en que sus empleados hagan lo mismo por los clientes. De hecho, según la investigación de Gartner, los tres principales comportamientos de los gerentes que se correlacionan fuertemente con la motivación de los empleados para brindar una buena experiencia al cliente mencionan al cliente solo una vez y, en cambio, se enfocan en ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo.
Estos hallazgos resaltan la importancia de practicar la escucha activa y ofrecer salidas de retroalimentación, llevándonos al paso número tres.
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3. Habilitar una cultura de escucha activa y retroalimentación de circuito cerrado
Para obtener más información de sus empleados sobre las fuentes de esfuerzo innecesario en su entorno de trabajo, considere preguntar: «¿Qué lo detiene?» o “¿Qué se interpone en tu camino?” El objetivo de la escucha activa es comprender la intención detrás de lo que expresan los empleados y se caracteriza por mostrar empatía, paciencia y objetividad.
Las organizaciones exitosas también implementarán un sistema de retroalimentación de circuito cerrado para garantizar que las personas que brindan la retroalimentación sientan que han sido escuchadas. Es fundamental compartir las acciones específicas tomadas en función de los comentarios de un empleado o cualquier resolución de problemas que se esté planificando o esté en progreso.
Aunque no es necesario implementar todas las ideas de los empleados, es más importante que su equipo de liderazgo demuestre el compromiso de preparar a los empleados para el éxito compartiendo informes de progreso en el camino. En última instancia, esta capacidad de respuesta genera credibilidad con los empleados de que sus comentarios son valiosos y útiles para impulsar el cambio y mejorar la CX.
4. Elimina las barreras en toda la organización
Cerrar el ciclo de los comentarios de los empleados ayuda a hacer operativa la responsabilidad, pero las organizaciones que buscan transformar la cultura deben tener en cuenta el «valor de la visibilidad». A medida que los empleados ayudan a las empresas a identificar ejemplos específicos de esfuerzos innecesarios de los empleados en sus operaciones, los líderes ejecutivos deben ayudar a los líderes y gerentes funcionales a eliminar esas barreras y responsabilizarlos por hacerlo.
Las empresas que reconocen los puntos débiles internos y reconocen a los empleados que los resuelven alientan a los empleados a compartir sus comentarios al demostrar que la empresa hará el trabajo para abordar sus problemas. Los líderes que identifican, escalan y eliminan las barreras de los empleados para la mejora de CX deben ser defendidos y reconocidos como parte de los programas de recompensas y reconocimiento de CX o en otros foros visibles de toda la empresa.
5. Cree conexiones usando guías de comportamiento
Definir una visión de CX o valores centrados en el cliente puede ser un desafío, pero es solo el comienzo.
De hecho, un estudio realizado por MIT Sloan entre 562 grandes empresas de EE. UU. para evaluar qué tan bien las empresas están a la altura de sus valores declarados, encontró una correlación cero entre lo que las empresas dicen que valoran y lo que hacen.
El problema es que la mayoría de los valores son declaraciones que tienen grandes intenciones, pero los valores no brindan una dirección clara o un significado de cómo los empleados pueden contribuir y contribuyen a través de su propio trabajo diario.
Estos principios rectores deben capacitar a los empleados para que apliquen su propio juicio para actuar y resolver problemas de una manera centrada en el cliente, en lugar de imponerles a los empleados reglas de arriba hacia abajo. Esto es imperativo para fomentar un entorno que apoye un verdadero cambio cultural hacia el enfoque en el cliente y uno que se sienta colaborativo.
Al construir una cultura centrada en el cliente, EX ha sido ignorado o subestimado con demasiada frecuencia. Tome el centro de llamadas promedio, por ejemplo: podría tener dificultades para dar vida al enfoque centrado en el cliente porque se pone más énfasis en la visión centrada en el cliente que en cómo permitir que los empleados cumplan esa promesa, como brindarles una buena UX. Por ejemplo, ¿cuántas veces ha estado en línea con un representante de servicio al cliente que tuvo que acceder a varias pantallas solo para ver la misma información que ya ha compartido?
Un centro de llamadas de alto rendimiento, por otro lado, está dirigido por aquellos que primero piensan en los empleados que lo respaldan y luego se aseguran de que las tecnologías y los conocimientos que brindan rompan las barreras en lugar de crear más de ellas.
Al centrarse en el viaje del empleado junto con el del cliente, las organizaciones pueden construir una cultura verdaderamente centrada en el cliente.
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