Aquellos de nosotros que asesoramos sobre pilas de martech podemos profundizar en temas como los límites e intersecciones de servicios y plataformas, y tenemos opiniones sólidas sobre cómo debería ser una pila preparada para el futuro para cualquier empresa determinada. Solo mire el último modelo de referencia de Real Story Group:
Pero, ¿qué pasa con los equipos que realmente ejecutan y aprovechan esas plataformas? ¿Cómo deben organizarse las personas que administran y dirigen martech? ¿Dónde deberían encajar en la estructura organizativa más amplia?
Durante mucho tiempo he creído que el diseño organizacional para martech constituye más un arte que una ciencia, pero tal vez eso sea solo porque nunca he visto un conjunto de datos lo suficientemente grande y claro del cual sacar conclusiones útiles.
Como primer paso hacia una mejor investigación en esta área, Real Story Group invitó a nuestro Consejo de liderazgo de MarTech Stack a compartir y criticar los modelos organizacionales de los demás. No puedo describir los detalles porque estas sesiones son confidenciales, pero la discusión de alto nivel fue fascinante y surgieron algunos patrones, que compartiré a continuación.
Una tendencia hacia lo global
Las organizaciones miembros del RSG Council son empresas más grandes, generalmente con una presencia internacional o global. Con el tiempo, estoy seguro de que ha sido testigo de la dinámica de tira y afloja entre el control central global y la autonomía local para lo digital. Los miembros del consejo indicaron que Covid (entre otros factores) últimamente ha empujado el péndulo hacia operaciones centralizadas.
Un tema general fue: “Plataformas centralizadas, con expresión local”. Esto significa que cada línea de negocio o región puede usar, por ejemplo, la misma plataforma de marketing saliente, pero implementar campañas localmente. Para algunos, esta era la única forma de escalar durante un período de intenso crecimiento en los contactos digitales con los clientes. También crea espacio para un marco de cumplimiento general y un equipo de operaciones para respaldar las regulaciones de privacidad locales en constante expansión.
Aplicando el cuadro anterior, cuanto más fundamental sea la plataforma, más probable es que pueda aplicarla con éxito a nivel mundial. A medida que se acerca al cliente (es decir, asciende en el diagrama), es posible que más equipos locales necesiten sus propias capacidades, por ejemplo, para campañas y mensajes salientes, o gestión de redes sociales.
Creciente control operativo
La tendencia hacia la gestión centralizada de plataformas también se extiende a producto administración. Una vez más, los equipos de ejecución de experiencia del cliente y marketing individual pueden variar en la forma en que utilizan una plataforma central, pero la mayoría de los miembros del Consejo de RSG han creado un equipo central que define la pila y, lo que es más importante, establece hojas de ruta de plataforma individuales.
Esto a menudo requiere que los equipos centrales de martech sirvan de manera consultiva. Vimos varios modelos para ejecutar en los centros de excelencia de martech. Algunos miembros del Consejo tienen organizaciones de servicios de marketing, similares o combinadas con agencias internas, que a menudo trabajan con una DAM/plataforma de contenido omnicanal centralizada, una plataforma de marketing saliente y/o CDP.
Esta tendencia no ha llegado sin retroceso. Sin embargo, una mayor centralización y crecimiento de las operaciones formales de martech pueden generar un caso comercial sólido, especialmente en torno a la eficiencia. Puede proporcionar un tiempo de comercialización más rápido, reutilización de activos y campañas y captura de lecciones formalizadas. Las operaciones centralizadas también pueden generar valor más rápido al ingresar a nuevos mercados. “Esta es la única forma en que podríamos escalar en todos los mercados”, observó un líder de pila.
Esto no significa que funcionen en el vacío. En casi todos los casos de estudio, vimos un comité directivo representativo de partes interesadas institucionales más amplias, incluidos TI, datos empresariales y servicios adyacentes clave, como ventas y/o soporte.
Puntos de fricción duraderos
Varios puntos de fricción persisten para los equipos de martech centralizados, y diferentes miembros del Consejo los abordaron (o no) de diferentes maneras.
¿Deberían los equipos de martech incorporar o asociarse con TI? En RSG solemos ver una combinación de ambos modelos. Los equipos de marketing aún luchan por administrar y retener el talento de tareas más pesadas (a menudo, desarrollo de back-end). Además, los integradores de sistemas a menudo resultan esenciales para proyectos pesados.
Una dinámica similar surge en torno a la analítica. Los especialistas en marketing necesitan ciclos de informes y optimización cada vez más rápidos, con referencia a datos no relacionados con el marketing (como las transacciones de ventas). Esta función tiende a estar a caballo entre los departamentos de marketing y BI, no siempre cómodamente. Los equipos expertos están desarrollando habilidades internas de análisis de datos, pero es posible que no tengan acceso a todos los datos o herramientas que esto requiere.
En el lado positivo, existe un consenso cada vez mayor en torno a las empresas más inteligentes de que es mejor considerar AI/ML como una preocupación empresarial. Los líderes prudentes de martech seguirán siendo cautelosos acerca de tener servicios de IA/ML potencialmente inmaduros integrados en plataformas de marketing y participación.
Inevitablemente, las operaciones de martech encuentran los límites de la centralización. La pandemia ha generado más equipos multifuncionales (¡algo bueno!) y cualquier empresa grande experimentará oleadas de iniciativas localizadas.
La siguiente imagen es de un organigrama de un miembro del Consejo. Muestra cómo el equipo central tiene que servir cada vez más a un conjunto entrelazado de otras iniciativas y equipos tigre. La adaptación desde un núcleo central de capacidades se convierte en la consigna, ya que las operaciones estratégicas de martech responden a necesidades tácticas cambiantes.
Convergencia conceptual, diversidad descriptiva
En una sesión, ocho miembros del Consejo presentaron estructuras organizativas y otros 20 comentaron sobre ellas. Me llamó la atención la diversidad de representaciones visuales, incluso si los miembros parecen estar cada vez más alineados con respecto a la sustancia de hacia dónde se dirigen organizacionalmente.
Es posible que todavía carezcamos de un vocabulario común, y ciertamente de metáforas visuales universales, para describir estos problemas. Aún así, estoy seguro de que vamos a discutir más sobre este tema cuando el Consejo se reúna en persona (¡por fin!) en septiembre. Mientras tanto, espero que este resumen le haya resultado útil y no dude en compartirlo en LinkedIn si desea continuar la conversación.
Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor invitado y no necesariamente a MarTech. Los autores del personal se enumeran aquí.
Sobre el Autor
Tony Byrne es fundador de Real Story Group, una firma de analistas de tecnología. RSG evalúa las tecnologías martech y CX para ayudar a los propietarios de pilas tecnológicas empresariales. Para mantener su estricta independencia, RSG solo trabaja con compradores de tecnología empresarial y nunca asesora a los proveedores.
Versión en Inglés ¿Cómo evolucionan las operaciones de marketing?