La esencia
- Construyendo una estrategia centrada en el cliente. Más allá de la colaboración, el compromiso es clave para lograr el enfoque en el cliente y la unidad entre organizaciones.
- La conciencia precede al compromiso. Reconocer los desafíos y necesidades internos fomenta el compromiso, lo que conduce a una mejor cooperación interdepartamental.
- El compromiso impulsa la eficiencia. El compromiso mutuo dentro de las organizaciones es crucial para implementar procesos eficientes y automatizados que beneficien a los clientes.
En los negocios, la “colaboración” es la respuesta predeterminada a la pregunta: “¿Cómo podemos impulsar una filosofía de comportamiento centrado en el cliente en toda nuestra empresa?” Si bien la colaboración es realmente necesaria, no es la respuesta completa. A veces ayuda que los líderes, en su esfuerzo por persuadir, sean capaces de señalar una capacidad más profunda, más práctica y específica que la simple apariencia representada por el sustantivo «colaboración». A veces, el secreto para avanzar hacia una estrategia centrada en el cliente como principio transversal de la organización es el verbo «comprometerse».
¿No es eso una señal de debilidad en los negocios? Difícilmente. Cuando ves esa palabra y piensas en ella en el contexto de los negocios, ¿tu mente va inmediatamente a las negociaciones asociadas con el proceso de ventas? Esa sería la típica respuesta refleja.
Pero ese escenario apenas toca la superficie del volumen de oportunidades de compromiso que están disponibles dentro de un negocio empresarial típico. Exponer otros escenarios y pensar en ellos como oportunidades para lograr un entendimiento mutuo (el primer paso hacia una verdadera colaboración) podría contribuir en gran medida a avanzar tanto en la filosofía de un enfoque centrado en el cliente como en la estrategia de la empresa.
Estrategia centrada en el cliente: el compromiso se duplica como abridor de puertas y destructor de silos
Cuando necesitamos algo de otra parte, eventualmente podemos aceptar, incluso de mala gana, la noción de que el compromiso es una aceptación implícita de que la posición de la otra parte es válida. Y que, hasta cierto punto, podríamos necesitar relajar nuestra posición si queremos alcanzar nuestros objetivos.
Tomar conciencia de los desafíos
Pero para llegar al punto en el que sentimos que necesitamos llegar a un compromiso, primero debemos tomar conciencia de que nuestra posición puede presentar un desafío para otras partes. En el contexto empresarial, un ejemplo es lo que hacemos todos los días. Ejecutamos nuestros procesos sin ser conscientes de si podrían mejorarse para beneficiar a los clientes mediante la participación de otras partes y el desarrollo de una cultura centrada en el cliente.
Lo que cada parte debería considerar es esto: ¿Cómo podría otra parte ayudarme a lograr mis objetivos? La conciencia puede surgir al observar lo que cada organización ya tiene bajo su control para realizar su trabajo y lo que necesita que está fuera de su control. La conciencia es el primer paso hacia una eventual apreciación y compromiso.
Veamos las cuatro organizaciones principales con impacto directo en los ingresos de una empresa empresarial típica.
¿Qué está deteniendo la colaboración?
¿Qué te llama la atención de esta mesa? ¿La colaboración? ¿Qué impide que las personas de estas organizaciones simplemente se acerquen y pidan la información que necesitan de la otra organización para desarrollar un enfoque centrado en el cliente? En realidad, nada les impide hacerlo, y en miles de empresas, eso es exactamente lo que sucede en el día a día.
Pero ese es el problema. En muchas empresas, esa actividad transaccional de pedir y recibir ocurre de manera ad hoc, generalmente mal documentada, ineficiente y costosa. Algunos podrían referirse a ese tipo de interacción como un ejemplo de colaboración, y en cierto sentido lo es. Pero debido a su naturaleza insidiosa, también resulta perjudicial para la productividad general de una empresa y, curiosamente, perpetúa los silos que todo el mundo dice querer desmantelar.
Establecer un cambio de valor
Así, la conciencia de los bienes y necesidades de cada organización precede a la siguiente acción, la necesidad de establecer un intercambio de valor. Debido a que cada organización normalmente trabaja a toda máquina para realizar el trabajo que debe hacer, resulta muy poco atractivo dedicar tiempo y energía a proporcionar a otra organización lo que dice que necesita. Por eso la tabla anterior es útil. Muestra las oportunidades de un quid pro quo, un favor concedido o esperado a cambio de algo. Ventas tiene la información que Customer Success necesita y viceversa. Aceptar proporcionar algo si puedes recibir algo a cambio es la naturaleza humana (quizás, desafortunadamente) y también es la forma en que opera el mundo de los negocios.
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Cómo introducir una eficiencia extrema y mejorar los resultados internos mediante la adopción de un quid pro quo programático
A estas alturas todos deberíamos saber que la automatización ha permitido a las empresas ampliar su ambición y aumentar su capacidad para alcanzar sus objetivos financieros. No hay duda de eso. Especialmente hoy en día, en este entorno de alto costo de capital en el que nos encontramos, hay aún más razones para examinar nuestros procesos manuales, inconsistentes y no medidos y convertir muchos de ellos en procesos automatizados más productivos. No quiero decir que sea trivial hacerlo, pero cada uno de esos intercambios de valor que he descrito puede automatizarse.
Imagínese cuánto mejorarían las vidas de los vendedores si tuvieran conocimiento sobre el ritmo de éxito de los clientes existentes y qué estructuras organizacionales y secretos de habilidades existían que podrían haber contribuido a su éxito. En otras palabras, todo ese contexto faltante que los vendedores anhelan y necesitan para moverse más rápido y con mayor precisión podría estar disponible si la información fluyera de manera más libre y consistente desde Customer Success.
Poner más información a disposición
Algo similar debería ocurrir a la inversa. Puedo asegurarles que la vida de un CSM y la experiencia de los clientes mejorarían enormemente si la organización de ventas pusiera más información comercial a disposición de Customer Success. Esa organización podría mejorar su capacidad para incorporar clientes (el punto clave en el viaje en el que se inicia la deserción) y podría mejorar su capacidad para planificar conversaciones de renovación y expansión más sólidas.
Pero estos enfoques programáticos no se producirán sin un espíritu genuino de compromiso mutuo.
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La centralidad en el cliente sobresale en el compromiso interno
Un enfoque centrado en el cliente exige un cierto tipo de comportamiento por parte de todos los miembros de una empresa. Esta filosofía de gobierno no puede relegarse a una sola organización porque, francamente, no funcionará a menos que todas las organizaciones estén alineadas y ejecutándose al unísono. Aunque todos en la empresa puedan creer que se están uniendo en torno a un propósito común, hay demasiadas actividades y procesos, demasiados datos, demasiadas áreas de enfoque diferentes, repartidas en demasiadas organizaciones vitales de la empresa como para que ese propósito se pueda realizar de manera conjunta. manera coherente para todos.
Reflexiones finales sobre la creación de una estrategia centrada en el cliente
Si bien esa incoherencia puede no ser muy visible internamente, la fricción resultante puede ser muy visible externamente. Porque desde el punto de vista del cliente, trabajar con una empresa debería darle la sensación de que está tratando con un solo organismo, no con una coalición flexible de suborganismos que operan bajo una sola marca. Debe ser un organismo que comprenda lo que esperan y lo que necesitan y que sea capaz de cumplir y cumplir esas expectativas.
Toda esa ejecución orquestada es una verdadera estrategia centrada en el cliente, pero no será posible a menos que cada organización dentro de una empresa comprenda su papel, comprenda el papel de los demás y dé la máxima prioridad a garantizar que se comprometa, por ejemplo. el bien mayor, al servicio de los demás.
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