El escritor es codirector del negocio Americas Private Equity de KKR y fundador de Ownership Works.
Mi historia solía ser familiar. Soy un graduado universitario de primera generación de una familia trabajadora y trabajadora. Mis padres escatimaron y ahorraron e hicieron una pequeña inversión en bienes raíces. Mientras vivíamos día a día con los salarios del trabajo de construcción de mi papá, ser dueño de un activo valioso nos llevó a la clase media. Hoy en día, no hay suficientes familias que disfruten de la movilidad ascendente que tuvo la mía.
La propiedad de la propiedad es una de las pocas formas de ascender en los rangos económicos. Pero con los salarios reales prácticamente estancados desde la década de 1970, muchas personas no tienen ahorros para invertir. Otra forma de obtener activos valiosos es recibir acciones de la empresa en la que trabaja, pero esa es una ventaja que generalmente se reserva solo para los empleados de mayor rango.
Como resultado, las familias de clase trabajadora quedan excluidas de este tipo de propiedad. Los datos económicos de la Reserva Federal de EE. UU. muestran que el 50 por ciento inferior de los asalariados posee solo el 5 por ciento de los activos y el 1 por ciento de las acciones. A medida que los precios de los activos continúan aumentando, la brecha se amplía.
Esta división es algo más que dinero. Las encuestas de Gallup muestran que solo el 20 por ciento de la fuerza laboral global está comprometida de manera constructiva en el trabajo, y los puntajes de compromiso tienden a ser peores para los empleados con salarios por hora.
Vi esto de primera mano con mi padre. No sentía ninguna conexión con su empleador. Si trabajaba demasiado rápido, sus horas disminuían y su cheque de pago disminuía. Habló sobre la necesidad de «trabajar de manera constante», no demasiado rápido, pero tampoco demasiado lento. Sus opiniones y aportes fueron ignorados. Soñaba con compartir las ganancias y tener una voz en la empresa.
Como inversionista que trabaja con una variedad de empresas y equipos de gestión, he tenido la oportunidad de experimentar cómo cerrar esta brecha a través de programas de participación de empleados y propiedad de capital de base amplia durante los últimos 12 años. Los resultados han sido más que alentadores.
Para tomar un ejemplo, el fabricante Ingersoll Rand compartió la propiedad con todos sus 16 000 empleados en más de 80 países. Con el tiempo, la tasa de abandono de la empresa se ha reducido del 20 por ciento a menos del 3 por ciento. Las puntuaciones de compromiso de los empleados de los datos internos de la empresa se dispararon del percentil 20 al percentil 90. Y los accionistas que no son empleados obtuvieron ganancias sustanciales gracias al sólido desempeño que vino con una cultura corporativa mejorada.
Hace unas semanas, analizamos nuestro trabajo con CHI Overhead Doors, un fabricante de puertas de garaje. Cuando vendimos el negocio, los cheques de propiedad para los trabajadores iban desde $20,000 para un nuevo miembro hasta más de $800,000 para los empleados y conductores de camiones con más antigüedad. La productividad se disparó durante nuestros siete años de propiedad, con ganancias que se cuadruplicaron y los márgenes casi se duplicaron. Construir una cultura de propiedad trajo grandes recompensas compartidas.
Muchos otros inversores también están trabajando para ampliar la propiedad de sus empresas. Insight Global, una empresa de personal propiedad de Harvest Partners y Leonard Green, le dio a cada uno de sus 4500 empleados un camino hacia la propiedad: la tasa de abandono cayó del 45 % en 2017 al 14 % en la actualidad. Se han visto resultados similares en SRS, un distribuidor de productos para techos propiedad de Berkshire Partners y Leonard Green. Se amplió la propiedad, mejoró el compromiso de los empleados y la tasa de abandono se redujo en tres cuartas partes.
Para ser claros, no se trata solo de compartir la propiedad: cambiar la cultura es mucho más difícil que eso. Hay que tratar a los empleados como propietarios. Establezca metas y hable sobre el progreso con frecuencia. Comparte información de forma transparente. Asegúrese de que haya una sólida comprensión de las acciones y su valor potencial. Y la propiedad no puede ser a cambio de salarios u otros beneficios; no se trata de transferir el riesgo a la fuerza laboral.
Si la propiedad compartida ayuda tanto a los trabajadores como a los accionistas, ¿por qué no es más común? La implementación de este modelo requiere un esfuerzo concertado y lleva mucho tiempo ver resultados. Los resultados de Ingersoll Rand se produjeron durante nueve años. A menudo también existen conceptos erróneos profundamente arraigados sobre la fuerza laboral. Que nunca entenderán la equidad. Que no lo valorarán. No pueden mover la aguja en el rendimiento, entonces, ¿por qué necesitan acciones?
Estos conceptos erróneos están equivocados. Ownership Works, que ayuda a las empresas a implementar programas de equidad de base tan amplia, muestra que hay una manera de hacer que la estrategia sea efectiva. Si usted es un líder corporativo, un inversionista o un miembro de la junta, la propiedad compartida es algo a considerar. No existe una solución milagrosa para los desafíos de nuestro lugar de trabajo, pero proporcionar a los empleados una participación en sus empresas tiene impactos que van mucho más allá de la fuerza laboral.