Carmine Di Sibio, director ejecutivo global de EY, anunció su retiro esta semana luego del fracaso de su esfuerzo por dividir la firma de contabilidad y consultoría en dos. “Desafiamos el statu quo, hicimos preguntas difíciles y fuimos audaces en nuestras ambiciones”, declaró. Esa es una forma de decirlo; otra es que fue un fiasco.
El intento de Di Sibio de liberar el enorme negocio de consultoría de EY de ser atado a la contabilidad fue bloqueado por sus rebeldes socios estadounidenses. No es el único revés reciente para las consultoras. Las grandes empresas, incluidas EY y Accenture, están recortando puestos de trabajo, y las encuestas han encontrado que solo la mitad de sus clientes corporativos piensan que su trabajo vale las enormes sumas que cobran.
De alguna manera, estoy seguro de que los consultores serán los últimos en reír. A pesar de los escándalos que involucran a firmas como McKinsey & Co, y los murmullos resentidos de las empresas que creen que podrían hacer más por sí mismas si tuvieran el tiempo y la gente, la consultoría es un negocio de crecimiento espectacular. Se propaga más rápido que la nudillo japonés y es igualmente difícil de erradicar.
Considere Accenture, la firma de consultoría que ahora está invirtiendo $ 3 mil millones en datos e inteligencia artificial, y está ocupada promocionando la «Reinvención empresarial total». También está recortando 19.000 puestos de trabajo, pero eso es una nimiedad en el barrido de la historia. Emplea a 738.000 personas (casi tres veces la cifra de hace una década) y tiene un valor de mercado de unos 200.000 millones de dólares.
La consultoría de gestión (o «ingeniería de gestión») alguna vez estuvo dominada por asesores de élite de sociedades como McKinsey y Boston Consulting Group, que examinaban a los clientes durante unas semanas, les decían cómo reenfocarse y luego se marchaban con sus honorarios. En estos días, abarca todo, desde la gestión de reorganización hasta el diseño de software y la gestión de centros de llamadas.
Sigue siendo un misterio por qué los consultores se han convertido en una parte tan integral de los negocios y cuántas empresas podrían simplemente colapsar si los extraños se fueran y se llevaran sus cosas con ellos. Lo que se denominó «la profesión más nueva del mundo» hace dos décadas no solo ha madurado sino que se ha hecho cargo.
Un líder empresarial con el que hablé esta semana ofreció una razón: “Nunca había visto tantos directores ejecutivos estresados por sus modelos de negocios. Nunca había conocido una época en la que tantas instituciones pensaran: ‘Los días de gloria han quedado atrás'». Cuando todo, desde la tecnología hasta las cadenas de suministro y el medio ambiente, cambia tan rápido, buscan soluciones.
Eso los convierte en objetivos maduros para los consultores que prometen ayudarlos a cambiar (o «reinventarse por completo») rápidamente. Mariana Mazzucato y Rosie Collington argumentan en su libro The Big Con que esto conduce al abuso: los consultores son como terapeutas que utilizan la vulnerabilidad de los pacientes para “crear una dependencia y un flujo de honorarios cada vez mayor”.
Eso es sin duda cierto en algunos casos, pero las empresas están dirigidas por adultos que consienten y tendría que ser el truco más grande del mundo para explicar completamente el auge de la consultoría. La explicación más inquietante es que muchas empresas (y organismos del sector público) realmente necesitan consultores para infiltrarse en sus operaciones de arriba a abajo.
Deberían poder hacer algo ellos mismos. Incluso firmas como McKinsey, que ha crecido hasta los 45.000 empleados, hace mucho tiempo que pasaron de brindar únicamente asesoramiento estratégico a ayudar a las empresas a ponerlo en práctica. Habría pensado que esto era innecesario, pero tal es la confusión, la burocracia y la rivalidad interna en muchas empresas que tienen que ser dirigidas.
“Es simplemente extraordinario lo incompetentes que son muchas empresas en estas cosas”, dice un consultor. “Hice una revisión de estrategia para un cliente, quien dijo que la implementaría él mismo. Regresé seis meses después para ver cómo iba y fue un desastre total”. El resultado es que los consultores pasan mucho tiempo manejando grandes empresas.
Pero hay otros cambios que las empresas, sin importar cuán bien administradas, tienen pocas esperanzas de lograr por sí solas. Muchos involucran tecnología, desde pasar a la computación en la nube hasta diseñar aplicaciones y ahora adoptar IA. Les resulta imposible contratar ingenieros de software calificados rápidamente y se ven obligados a recurrir a empresas de consultoría que emplean a miles.
“Contrato plomeros para reparar mi caldera a pesar de que cobran mucho”, dice Fiona Czerniawska, directora ejecutiva de la firma de investigación Source Global. “Podría aprender a hacerlo yo mismo, pero me llevaría mucho tiempo y tendría frío”. Cuanto más rápido cambia la tecnología, más dependen las empresas de los contratistas que ofrecen soluciones listas.
La tecnología estaba en el centro del plan para dividir a EY: sus consultores querían trabajar junto con plataformas de computación en la nube como Google y Salesforce, pero los conflictos se lo impidieron ya que muchos son clientes de auditoría de EY. El nuevo líder de la firma tendrá que encontrar otra forma de aliviar las tensiones, aparte de soltar su brazo de consultoría para perseguir a Accenture.
No apostaría en contra de que los consultores ganen eventualmente. Lo que solía ser una pequeña profesión se ha convertido en una muy grande y cuanto más perturbación hay, más se amplían sus perspectivas. La única forma de detenerlo es que las empresas aprendan a funcionar por sí mismas.
john.gapper@ft.com
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