El gran festejo de Pampa Energía por sus 20 años: un hito en la industria energética argentina
Faltaba un minuto para las 10 y 10 cuando Marcelo Mindlin subió al escenario montado frente a la Tribuna Paddock del Hipódromo de Palermo. “Buenas noches a todos… ¿Cómo la están pasando?”, preguntó sonriente, con sus manos apoyadas en el atril. Ya habían tocado Estelares, Los Tipitos y Kevin Johansen; todavía faltaba el grand finale: Turf y Virus. Esa calurosa noche del 27 de noviembre, Pampa Energía celebró sus 20 años. Hubo fiesta y a lo grande: más de 3500 invitados, entre todos los empleados de la empresa -más sus respectivas parejas-, clientes, proveedores, colegas -estuvieron prácticamente todos los CEO de la industria energética- y stake-holders en general.
Poco amigo de los discursos, la exposición y los reflectores, Mindlin estaba pleno. De camisa blanca y pantalón negro, lo acompañaban su hermano Damián (hoy al frente de la constructora Sacde), Gustavo Mariani (CEO de Pampa) y Ricardo Torres (ex presidente de Edenor), el trío que, el 8 de noviembre de 2005, sorprendió al mercado local cuando pagó US$ 1,8 millones por el 83,5 por ciento del Frigorífico La Pampa, una de las más longevas cotizantes de la Bolsa porteña y que llevaba dos años sin actividad. Fue el Génesis, el “sea la luz” de un grupo integrado de energía que es el mayor generador eléctrico de la Argentina -más del 15 por ciento del total nacional en 2024-, uno de los protagonistas del boom del shale de Vaca Muerta y, listado en Buenos Aires y Nueva York, tiene una capitalización bursátil que, a inicios de diciembre, rozaba los US$ 5200 millones.
“Quiero proponerles que, entre todos, hagamos un ejercicio”, le dijo Mindlin al público, esa agobiante -cerca de 40 grados de sensación térmica- pero feliz velada. “Empecemos a soñar la Pampa de los próximos 20 años. Cómo será en 2045. Si ya lo soñaron, los invito a hacerla realidad”, propuso. “Pampa en 20 años… ¡Allá vamos!”, cerró, con tono de arenga.
“Los cuatro socios, más nuestros equipos, que trajimos a Pampa de 2005 a 2025, no somos los mismos que la vamos a llevar en los próximos 20 años”, le cuenta Mindlin, de 61 años, a este cronista. “Como empresario, eso es lo que más me ocupa la cabeza”, agrega.
No es lo único que lo ocupa. “Para mí, el gran desafío como empresario es aprovechar los próximos equis años en que voy a estar con la cabeza activa y con capacidad de trabajar para seguir haciendo crecer a Pampa”, devela quien fue ganador del premio al CEO del Año en 2017 y, en 2025, APERTURA, El Cronista y PwC lo reconocieron por su trayectoria.
-¿Qué significa Pampa para usted?
-A la fiesta invitamos a los 3500 empleados, con sus esposas y esposos, de todas partes del país. Eso tiene mucho que ver con lo que sentimos en Pampa: una sensación de mucho orgullo por lo logrado y, también, de mucho agradecimiento. Todo se debe, básicamente, a los equipos que fuimos sumando en dos décadas. Por eso, mucho agradecimiento.
-¿Y el orgullo?
-Porque, cuando comenzamos esta nueva etapa después de mi partida de IRSA, no era más que un sueño, una idea. Alguno de mis socios dice que fue saltar sin red. Es un sueño que se convirtió en realidad. Que crezca como ha crecido nos llena de mucha satisfacción. Hay pocos ejemplos en la Argentina de una empresa que, en 20 años, haya crecido tanto y tenga tanto reconocimiento, el buen crédito que tenemos en los mercados locales e internacionales.
-Retrocedo 20 años. Usted se había ido de IRSA. Arrancó con Dolphin. Compró Transener y, después, el gran golpe: Edenor. El modelo era más de private equity clásico. En el medio, la compra del Frigorífico La Pampa para hacer un negocio inmobiliario. Pero terminó convertida en un holding energético con esquema mucho más corporativo. ¿Era una idea que estaba en su cabeza? ¿O fue matcheo entre su incursión en energía y la oportunidad de haber comprado una empresa listada en Bolsa?
-Dolphin arrancó con un modelo tradicional de private equity. Se da la situación que los primeros deals que hicimos fueron todos de energía. Ahí, nos empezamos a meter en el sector, a conocer y aprender. Y a gustarnos lo que veíamos. Cuando se dio la posibilidad de comprar Frigorífico La Pampa, también se dio una situación de que, para seguir creciendo, en aquel momento, la imagen de fondo de private equity no estaba muy bien vista. Estaba más de moda el tema de crear una burguesía nacional. Entonces, decidimos utilizar Frigorífico La Pampa para convertir a Dolphin, que era un fondo de private equity, en una estructura más corporativa, listada en bolsa, con toda la experiencia que conocíamos, y muy bien, de IRSA, Cresud, Alto Palermo y todas las empresas que en la década anterior se habían creado y llevado a Bolsa con la conducción de Eduardo Elsztain.
-¿Pampa lo hizo sentir más “empresario”, en relación a la definición de empresario vinculada con el hacer?
-Cuando empecé a trabajar, quería ganarme mi sueldo para irme a vivir solo, casarme y, después, comprarme un auto. No es que decidí: “Quiero ser empresario, tengo las capacidades para eso”. Mucho antes de Pampa, ya con la historia de IRSA, Cresud, Alto Palermo y Banco Hipotecario, yo ya me sentía empresario. Era lo que hacía: buscar capital, financiamiento, detectar oportunidades, invertir y hacerlas crecer. Eso es lo que yo defino como ser un empresario, un emprendedor. Cuando inicié la etapa de Pampa, arranqué de la misma manera: buscando capital y oportunidades que nos generen capacidad para agrandarnos, crecer. Yo ya me sentía empresario en los ’90. Sí es verdad que, cuando dejé IRSA y arranqué con Dolphin, primero, y Pampa, después, era un proyecto empresario en el que quería ser el líder y no el número dos, como fue el caso de los ’90. Después de haberme ido muy bien en una etapa, quería probar algo nuevo.
-¿Cuáles fueron, para usted, los hitos de Pampa en estos 20 años?
-Uno fue la compra de Edenor. Después, en 2007, hicimos un aumento de capital muy grande en los mercados internacionales, donde recaudamos como US$ 450 millones. El tercer hito, tal vez tan importante como esos dos juntos, fue la compra de Petrobras. Una empresa como Pampa, que en aquel momento valía US$ 500 millones, adquirió Petrobras por US$ 1500 millones. Eso fue otro salto mortal, sin red.
-Y también entrar en un juego totalmente distinto.
-Fue expandirnos. Empezar a jugar más en las grandes ligas de gas y petróleo. Hasta ese momento, habíamos crecido mucho en electricidad. Casi todo nuestro ebitda era Edenor. Muy poco venía de gas. Petrobras nos permite hacer que la parte de gas y petróleo sea como la mitad. Cambió totalmente la estructura corporativa de Pampa.
-¿Y los momentos críticos, de tensión?
-Dos. Uno fue la expansión de la central Loma La Lata. Fue la primera expansión grande que hacíamos. Nos jugábamos todo. Si salía bien, bingo. Si salía mal, la dejábamos de contar. Lamentablemente, era una época en la que no había ninguna constructora internacional que quisiera hacerla. Tuvimos que ir con la única que se ofreció, una empresa española que resultó ser muy mala (Isolux). Hizo muy mal la obra, se nos atrasó un año. Eso nos puso en problemas.
-¿Por qué?
-Pensábamos que no podríamos aguantar financieramente ese atraso. Porque la compañía española hizo mal las cosas y, en las pruebas, la turbina se rompió. Dos veces (enfatiza). Cuando una turbina se rompe, hay que desmontarla toda y mandamos las piezas a Suiza para rehacerla. Es como cuando fundís un motor. Esa experiencia fue la que nos llevó, muchos años después, a decir: “Si queremos seguir creciendo, tenemos que tener un brazo constructor”. Porque una mala constructora, que se retrasa, que te hace mal la obra, te tira abajo un proyecto y te pone en problemas a toda la compañía.
-¿Cuál fue el otro momento crítico?
-El otro fue en 2012, 2013. La tensión con el Gobierno se había incrementado mucho por Edenor. Después de muchos años de atraso tarifario, no podía pagar los sueldos y hacer las inversiones mínimas necesarias. Ahí, decidimos que la única manera de que no haya un estallido operativo era dejar de pagarle a Cammesa. La tensión con el Gobierno fue muy, muy grande. No me consta. Pero entiendo que, al más alto nivel, se analizó la estatización. Estuvo muy cerca. No sé cuánto de verdad hay. Pero esa era la sensación.
-Eso fue en una coyuntura política muy clara y en la relación con un Gobierno muy particular. Una característica de Pampa es su ejercicio permanente de ir al mercado. ¿Cuál fue el momento financieramente más desafiante?
-Un momento de mucho desafío financiero fue la compra de Petrobras. No por crisis (como los otros) sino por la oportunidad. Cuando compramos Petrobras, había un bono de Petrobras Argentina garantizado por Petrobras Brasil. Nos dijeron: “Te vendo. Pero este bono lo refinanciás sin mi garantía”. Entonces, simultáneamente al closing, teníamos que emitir un nuevo bono, por US$ 700 millones, de Petrobras Argentina, sin esa garantía de Petrobras. Salió todo espectacular. Pero era como un mecanismo de relojería: teníamos que juntar el dinero para pagar las acciones y, al mismo tiempo, cambiar esa deuda. Simultáneamente, teníamos que hacer una OPA, que tenía que ser en efectivo. Pero ofrecimos la opción de convertir acciones de Petrobras Argentina en acciones de Pampa. Hubo un tercer elemento que complejizó la operación.
-¿Cuál?
-Teníamos que vender el 25 por ciento de TGS. Todo eso se produjo entre junio y noviembre de 2016. Ese momento fue de mucho desafío, de hacer todas esas transacciones tan complejas de mercado de capitales, en poco tiempo y, casi, de manera simultánea. Hoy, me doy cuenta de que era demasiado purista.
-¿Por qué “purista”?
-Si comprábamos Petrobras y, por un tiempo, teníamos el 50 por ciento de TGS… Es verdad: no estaba acorde a las regulaciones. Pero podíamos vender la participación un poco más tarde. Nosotros quisimos hacer algo muy puntilloso, muy correctamente. Por eso, para no pasar a tener el 50 por ciento de TGS, le vendimos el 25 a la familia Sielecki.
-Dentro de toda esa complejidad, al menos, fue durante el Gobierno de Macri, un paréntesis menos hostil para ese tipo de operaciones que entre 2003 y 2015.
-Tres años antes, habíamos comprado parte de la quiebra de Enron, donde venían TGS, tres distribuidoras en el interior del país y un montón de créditos. Fue otra transacción grande y fue bajo el gobierno de Cristina Kirchner. Para desmitificar: nosotros invertimos y crecimos a lo largo de todos los gobiernos. El de Néstor Kirchner, en el de Cristina crecimos un montón, en el de Mauricio Macri, en el de Alberto Fernández… Nunca dejamos de invertir y de crecer.
-El tema son los contextos. Y eso lo refleja la tasa de interés.
-Ahí está la capacidad de saber financiarnos en los momentos buenos y nunca esperar demasiado como para que te llegue el vencimiento y tener que pagar. De hecho, ese bono de Petrobras lo sacamos al 8 por ciento. Era una tasa baja para ese momento. Siempre logramos tener una estructura de vencimientos financieros que nos dio una gran liquidez como para esperar el momento a salir y siempre colocamos alrededor del 8 u 8,5. Nunca más que eso.
-Hablando de colocaciones, Pampa emitió a inicios de noviembre un bono de US$ 450 millones. ¿Qué ventana de oportunidad vio para hacerlo ahora y no esperar un poco más, por ejemplo, a que siga bajando el riesgo país?
-Creo que el riesgo país va a bajar. Pero el spread que pagan los corporativos argentinos hoy, aun cuando el riesgo país baje, no se reducirá mucho. Ya estamos emitiendo abajo del 8 y el Treasury está en 4,5. Ese spread de 3,5, para una compañía argentina o de América latina, es muy bajo. Incluso si el riesgo país baja 200 basic points, no creo que Pampa pueda emitir al 6 en vez de al 8. Y era una oportunidad para colocar a 12 años, que es la emisión privada corporativa más larga en la historia del país. Nos permite tener despejado de acá a 2037. Porque, para las inversiones que queremos hacer, no sólo hay que tener cash: también, los vencimientos bien largos. Si el día de mañana, o en unos meses, viene una compañía y, en vez de al 8, coloca al 7, tampoco me voy a rasgar las vestiduras. Prefiero seguir siendo conservador, prudente y tener los vencimientos lo más largos posibles.
-¿Lo que sí esperó fueron las elecciones y que se disipara la incertidumbre política?
-Obvio… Si no hubiera habido una elección tan buena del oficialismo, no habríamos tenido esta ventana de oportunidad. Claramente. Pero, si no hubiera habido una buena noticia electoral para los mercados, tampoco estábamos obligados a salir. Íbamos a esperar a la próxima ventana.
-El proyecto de inversión central que hoy tiene Pampa es el desarrollo de shale oil en Rincón de Aranda, un desembolso de US$ 1500 millones. ¿Cómo avanza?
-No podíamos desarrollarlo porque el otro socio, Total, no quería hacer fracking. Tuvimos que comprarle su parte para, recién ahí, comenzar. Por eso, Pampa llega al shale oil dos o tres años más tarde de lo que hubiéramos querido. Pero llegamos. Y, ahora, estamos en una inversión muy grande para llegar a un plateau de 45.000 a 50.000 barriles diarios. Eso nos va a dar una cantidad de ventas y un ebitda adicional que nos haría parar para evaluar bien dónde estamos. Para ese momento, el shale oil va a explicar entre el 40 y el 50 por ciento del ebitda de Pampa. Nos sentimos cómodos con ese plateu de 45.000 a 50.000 barriles y ese porcentaje del negocio total.
-¿Está cumpliendo los plazos?
-Venimos adelantados. Las proyecciones eran llegar a 15.000 barriles para este fin de año y estamos llegando a 20.000. Pensamos en 30.000 para 2026. Estamos haciendo inversiones como para adelantar eso.
-¿Cuál es la situación en gas?
-Estamos muy fuertes. Hoy es el 40 por ciento de nuestro ebitda. Estamos concentrándonos mucho en Sierra Chata. Tiene los mejores pozos de gas seco de toda Vaca Muerta. Con esa área y El Mangrullo, llegamos a producir 17 millones de metros cúbicos por día. Esa parte está muy consolidada. Y
