En las empresas, nadie gana la batalla por sí solo. Ni las comerciales, ni las de marketing, ni las de compras, ni las de operaciones. Todos son necesarios. Los clientes son el destino de un trabajo colectivo. Por ello, la tarea de los comités de dirección es cuidar el todo por encima de las partes. Ser gestores es saber llegar a esa perspectiva, saber pensar el todo más allá de las partes que cada uno gestiona. Esta actitud de algunos directivos que parecen más preocupados por la beligerancia interna que por las ventas y el margen, es la antítesis del liderazgo. Un comité directivo debe ser el espacio para la solidaridad y no el campo de batalla de intereses que, si no se concilian, conducen a un desastre compartido. Los comités de dirección son espacios de toma de decisiones estratégicas y del día a día, para asegurar una coherencia que les permita evolucionar con los clientes y atenderlos en el futuro medio paso por delante. Los comités de dirección son también el metrónomo de la empresa. Que los comités de dirección funcionen como un verdadero equipo es fundamental. Y en cambio, hay demasiado de un comité que ha sido secuestrado por el microgestión , con infinitas reuniones y pocas resoluciones, sin tiempo para la estrategia y con un bajo coeficiente de solidaridad empresarial. La falta de solidaridad interna produce enormes ineficiencias.
Las empresas viven en tensión. No están solos. Los problemas aparecen sin convocarlos y la competencia hace su parte. Para ser competitivo y diferenciarse hay que estar tenso y hambriento, no loco, sino tenso. Y esta tensión a menudo se reproduce internamente. De modo que las partes tienden a ahogar al todo para su propio beneficio. Ejemplo clásico: los vendedores dicen que no pueden vender por encima de un precio determinado, y los de producción o compras dicen que si el aumento de costes no se puede trasladar al precio final, el margen comercial desaparecerá. Si cada uno va por su lado, que es bastante común, pierden todos, que todo lo que es la empresa lo pierde. En muchas empresas, las decisiones para corregir estos dilemas internos toman más tiempo del razonable. En los comités de dirección se discuten estos temas, pero muchas veces cada director, cuando sale de la reunión, sigue haciendo la guerra en su nombre. Liderar es corregir esta situación. Es saber tener conversaciones difíciles en el comité de dirección y hacer cumplir los acuerdos. Si las conversaciones difíciles no se dan a tiempo, las pérdidas vienen sin demora. Y uno podría pensar que esto solo pasa en empresas muy grandes donde la política corporativa a veces empequeñece a la política de partidos, pero no es así, esta situación la he visto muchas veces en pymes.
Empatía
Algunas empresas han desarrollado la experiencia de dos gerentes normalmente conflictivos que intercambian temporalmente sus posiciones
Esta falta de solidaridad empresarial es una de las causas habituales por las que fracasa la innovación. La innovación sucumbe por la falta de implicación de las distintas áreas de la empresa, mucho más que por falta de ideas o por no saber lo suficiente el pensamiento de diseño . La innovación requiere poner el futuro en la agenda presente de toda la empresa. Si un equipo de innovación desarrolla un prototipo de un nuevo producto y no cuenta con el compromiso de la empresa en su conjunto, es muy difícil que prospere. Si los comerciales, por ejemplo, no creen en la innovación propuesta, no la transmitirán con pasión a los clientes y el prototipo quedará como una reliquia en el museo de prototipos que muchas empresas ya pueden exhibir. Hace unos quince años tuve la oportunidad de vivir de cerca el nacimiento de la innovación abierta de la mano del creador de este concepto, Henry Chesbrough. La innovación abierta es puro sentido común, porque si no se tiene todo el talento, todo el conocimiento, todas las experiencias, mejor buscar inspiración y colaboración más allá de las fronteras de la propia empresa. Recuerdo muy bien que Chesbrough siempre insistía en sus clases en Berkeley en que la innovación abierta comienza dentro de la empresa. No tiene sentido no buscar la transversalidad interna a la hora de promover la innovación. Lo primero que deben hacer las empresas que quieran innovar es crear solidaridad empresarial para poner el futuro en la agenda del presente. La innovación no necesita aplausos, necesita la implicación de todos. Innovar es muy difícil. Sin una implicación real de la empresa en su conjunto, los resultados de innovación no llegan o son muy discretos.
Y es que la base de esta solidaridad interna pasa por la empatía. Ponte en el lugar de quien dirige otras áreas de la empresa. Para facilitar esta empatía, algunas empresas han desarrollado la experiencia de que dos directivos que suelen estar en conflicto intercambien posiciones temporalmente. Es decir, el director de marketing o ventas trabaja un par de semanas con el equipo de operaciones y viceversa, el director de operaciones trabaja con los equipos de ventas o marketing. Al final, se comparten las lecciones aprendidas y se intenta crear la actitud necesaria para que surja una solidaridad imprescindible para hacer frente a la complejidad de los mercados. Y es evidente que esta solidaridad no debe quedarse en los ámbitos empresariales. Lo realmente importante es que esta solidaridad se convierta en parte de la cultura corporativa.
incentivos
Pasa de incentivos individuales a incentivos por equipos o relacionados con resultados globales de toda la compañía
Muchas empresas están cambiando sus políticas de incentivos de incentivos individuales a incentivos de equipo e incentivos relacionados con los resultados generales de toda la empresa. Si la solidaridad compartida no está en los incentivos relacionados con el todo y no sólo con las partes o con los individuos, se desencadenan los efectos perversos de las bonificaciones. Exactamente como sucedió en la crisis financiera de 2008.
Liderar significa lo contrario de fortificar las capillas internas. Liderar es igualar. Domar los egos. Una empresa es un ecosistema frágil que requiere equilibrio. Las empresas viven en tensión competitiva, liderar significa evitar que los desequilibrios y las tensiones internas acaben sumándose a las tensiones que traen consigo la competencia y los mercados. Liderar es asegurar la solidaridad interna. Cortar el alma es no tener alma.