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Isabel Berwick es el editor de TI que trabaja en el FT y autor de ‘The Future Profection’
Lo que más me desconcierta sobre los lugares de trabajo en 2025 (en un campo competitivo) es la prevalencia duradera de estilos de liderazgo gritantes, negativos y subflexores. Los jefes difíciles siempre han estado con nosotros, por supuesto, aunque imaginé que comenzarían a moderar su comportamiento una vez que los trabajadores pudieran llamarlos en línea. Aparentemente no. El tiktoker Ben Askins, que tiene 850,000 seguidores, lo está matando con terribles historias de malos de sus espectadores. Hace contenido asombroso.
Si bien estos comportamientos obligan al personal a actuar rápido y lograr cosas (¡por supuesto que lo hacen!), A largo plazo causan ira, desmotivación y problemas de salud mental para los afectados. Un ensayo reciente en el New York Times, «Estados Unidos está aprendiendo la lección equivocada del éxito de Elon Musk», del psicólogo organizacional Adam Grant, ofrece explicación y prueba, si la necesita, por qué los líderes que operan una cultura de miedo y crítica no obtienen buenos resultados. Incluso si no le importa el personal de «copo de nieve», arremeter contra la gente es malo para los negocios.
Está claro que la mayoría de los líderes empresariales ocupan cargos de alto nivel por razones positivas, incluso nobles. ¿Qué hace que algunos de estos humanos inteligentes y destacados participen en un comportamiento degradante? Analizar «Lo que se encuentra debajo» nos da una oportunidad para comprender el problema, que es, como nos dirá cualquier terapeuta, el primer paso hacia el cambio.
En un artículo de 2017 sobre «supervisión abusiva» en la cultura del lugar de trabajo, los autores Bennett Tepper, Lauren Simon y Hee Man Park encuentran tres factores que impulsan los comportamientos oscuros de los jefes: «aprendizaje social», que incluye la historia familiar de agresión de un individuo, así como las normas de la cultura corporativa; «Amenaza de identidad», que podría incluir tratar con el personal difícil y la inseguridad propia del líder; y «deterioro de la autorregulación», que resumiría como «problemas de manejo de la ira».
A menos que esté tratando con un narcisista real (esa es una historia completamente diferente), las organizaciones se lo deben a su personal, así como a sus P&L, para tomar medidas sobre los jefes de intimidación. ¿Quién responsabiliza a los gerentes y líderes, en otras palabras? Debido a que hay causas subyacentes comunes de mal comportamiento del jefe, se puede abordar. El coaching, la retroalimentación continua y constructiva y la autorreflexión honesta son los tipos de estrategias que ayudarán a los jefes a funcionar mejor. (O ayudarlos a irse.)
Podemos y debemos simpatizar con los jefes en 2025: ejecutar cualquier cosa es un juego de desafíos de «Whack-a-Mole», tanto local (cómo implementar IA generativa, por ejemplo) y global (cómo planificar cadenas de suministro en una era de tarifas). Es suficiente para conducir a cualquiera a arremeter. Pero debe haber una forma más constructiva y rentable de liderar durante el presente incierto y un futuro aún más volátil.
Lo clave que los directores ejecutivos hagan ahora, según el experto en liderazgo y columnista de Sydney Morning Herald, Kirstin Ferguson, es tomar conciencia de lo que no saben. Uno de los problemas perennes que enfrentan los líderes incluso reflexivos es que terminan en burbujas de información limitada, a menudo porque el personal con cosas útiles para contribuir está demasiado asustada para presentar un punto de vista diferente. Esto es especialmente cierto cuando el jefe es intimidante.
Ferguson cree que «los enfoques tradicionales para el liderazgo, la toma de decisiones jerárquicas y el flujo de información de control) ya no son suficientes. Los problemas complejos requieren soluciones de liderazgo complejas». Mientras describe en su próximo libro Blindspotting: Cómo ver lo que otros pierden, necesitamos líderes que «sean abiertos a tener sus propios prejuicios desafiados y estar dispuestos a aceptar que sus puntos de vista personales pueden no reflejar a los de las personas que lideran».
Una nota al margen pertinente es que los jefes deben observar a las personas que copian sus intereses y pasatiempos, lo que puede crear un tipo especial de cámara de eco sycófántica. Aprendí sobre este fenómeno de la entrenadora de liderazgo Kate Lye. Como informé en el boletín de trabajo It, uno de sus clientes CEO estaba encantado de llegar a una nueva compañía para encontrar un equipo senior que fuera, como él, ciclistas entusiastas. Se dio cuenta de que esta no era una oportunidad feliz: estaban jugando al nuevo jefe para ganar favor.
No podemos resolver los problemas de liderazgo del mundo en 700 palabras. Pero al menos podemos dejar de gritar y escuchar lo que los colegas tienen que decir. Aunque preferiblemente no, mientras que todos están vestidos de pies a cabeza en Lycra.
