Lo que los profesionales de Martech pueden aprender de un ingeniero de la NASA

¿Qué puede enseñar un ingeniero de la NASA a la comunidad martech? Bastante y las lecciones más valiosas van más allá de la experiencia técnica: enfatizan la comunicación, el liderazgo y las estrategias de resolución de problemas que impulsan el éxito del proyecto.

John Ruffa, exingeniero de la NASA y buen amigo mío, comparte estas ideas en su libro “Nice Guys Finish Last And Other Workplace Lies”, disponible en Amazon. A partir de su larga y exitosa carrera, ofrece lecciones que resuenan profundamente con los proyectos técnicos en los que he estado involucrado: conocimientos que beneficiarán a la comunidad martech.

Listo, dispara, apunta.

A algunas organizaciones les gusta fomentar una «inclinación a la acción». Cuestionan las suposiciones, dicen. Romper cosas. Sea disruptivo y vea qué pasa.

Esa mentalidad funciona para ciertos proyectos en los que la experimentación impulsa el progreso, pero claramente falla cuando se lanza una nave espacial, que no se puede traer de regreso para repararla en pleno vuelo (con raras excepciones).

Lo primero que aprendí del libro fue la importancia de comprender el tipo de proyecto en el que estás trabajando. ¿Tiene que funcionar siempre en condiciones duras y potencialmente impredecibles? Si es así, no puede ser arrogante con respecto a la funcionalidad y los requisitos técnicos. Por ejemplo, si está desarrollando herramientas para médicos, no contrate a personas cuya experiencia provenga de la creación de aplicaciones como Facebook o TikTok.

Esta actitud de “preparar, disparar, apuntar” destaca un desafío central a la hora de alinear el marketing con los equipos de tecnología. La gente de sistemas necesita crear un producto estable que funcione, mientras que el marketing a menudo quiere probar algo diferente. Esas actitudes frecuentemente chocan.

En este y en muchos otros aspectos, no es la experiencia técnica la que triunfa.

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Habilidades blandas

Los mayores desafíos que enfrentan los equipos técnicos son problemas de personal no técnico, como mala comunicación, disputas territoriales, agendas contradictorias, diferentes culturas, falta de cohesión del equipo, liderazgo deficiente y personalidades enfrentadas.

Si bien es fácil involucrar a los técnicos en la necesidad de procedimientos documentados para diagnosticar y resolver problemas técnicos, a menudo son más lentos para abordar los problemas relacionados con las personas, que son la causa fundamental de la mayoría de los errores.

Por esta razón, es esencial evaluar al nuevo personal tecnológico en cuanto a habilidades interpersonales, incluidas la creatividad, la persuasión, la colaboración, la adaptabilidad y la inteligencia emocional. Esto es más fácil cuando se promociona desde dentro, donde se puede observar cómo alguien maneja la adversidad o recopilar información sobre cómo trabaja con los demás. Al contratar externamente, haga de las preguntas sobre habilidades interpersonales una prioridad al verificar las referencias.

Pero eso no es suficiente. Incorpore la capacitación en habilidades interpersonales en la incorporación, las revisiones y el desarrollo continuo de los empleados. Es tentador centrar la educación profesional continua en las habilidades duras, pero son las habilidades blandas las que tienen más probabilidades de hacerte tropezar.

Construye una red

No es necesario que sepas hacerlo todo y, si crees que lo sabes, probablemente te estés halagando. Es crucial que los técnicos creen una lista de recursos a los que recurrir para obtener asesoramiento sobre cuestiones clave. Demostrará su experiencia de manera más efectiva rodeándose de expertos que tratando de ser el experto en todo.

Los gerentes en campos técnicos no deberían trabajar de forma aislada. Deberían crear una red de colegas de confianza en los que puedan confiar.

Escuché que para conseguir un trabajo en la primera administración Bush, tenías que demostrar que mantenías al menos una amistad desde la escuela secundaria. Si bien esto puede parecer irrelevante para la vida profesional, no lo es. Las habilidades necesarias para mantener una amistad en el tiempo son valiosas. Quizás esa sea una mejor pregunta de entrevista que «¿Cuál es tu mayor debilidad?»

Recuerde también la lección de Sócrates y el oráculo de Delfos. Sócrates fue considerado el hombre más sabio porque comprendió los límites de su propia sabiduría.

Comunicación

Ruffa se sorprendió al escuchar al ingeniero jefe de la NASA decir que «prácticamente todos los fallos de la NASA podrían atribuirse a una falla o falla en la comunicación». No tecnología. No materiales. Comunicación.

Los ingenieros y expertos técnicos a menudo no son los mejores comunicadores. Ya sea que se trate de una cuestión del hemisferio derecho o izquierdo, de personalidad o de cultura, así es como suele suceder. Una falla de comunicación clave ocurre cuando las personas no comparten, cuestionan o cuestionan las suposiciones. Por ejemplo, asumir que «están usando el sistema métrico» llevó al Mars Climate Observer a estrellarse contra el planeta.

Un entorno de trabajo remoto puede empeorar las fallas de comunicación. John recuerda haber desgastado la alfombra entre su oficina y sus colaboradores clave. Es más difícil replicar esa interacción a través de Zoom. La comunicación se vuelve aún más desafiante entre zonas horarias, idiomas y culturas. En tales entornos, se necesitan pasos adicionales para garantizar una comunicación clara.

La ingeniería de sistemas no es sólo una tarea técnica sino también de comunicación. Los sistemas deben trabajar juntos.

«Lo primero que puede hacer un líder eficaz para preparar a su equipo para el éxito es crear un entorno caracterizado por una comunicación clara, abierta, honesta y eficaz». Pero no asuma que sus métodos están funcionando. Haga un seguimiento con los miembros del equipo para asegurarse de que no haya problemas o inquietudes ocultos.

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No le digas al jefe

Un importante problema de comunicación está integrado en la jerarquía de una organización. Algunas personas son reacias a escalar los problemas, mientras que otras están demasiado ansiosas por hacerlo. Como resultado, los problemas pueden agravarse en los niveles inferiores, la alta dirección permanece inconsciente y se gastan recursos en abordar los problemas equivocados.

Escuché una anécdota interesante de un sacerdote que parece relevante aquí. En la Iglesia Católica, si un obispo asigna una tarea a un sacerdote, el sacerdote debe cumplirla. Sin embargo, un obispo sabio querrá saber si el sacerdote realmente quiere asumir la tarea o simplemente lo hace por obligación. Podría enviar a otro sacerdote a preguntar: «El obispo sabe que usted ha hecho un voto de obediencia, pero antes de llegar a eso, ¿qué opina del trabajo?».

La clave aquí es crear pasos intermedios donde los problemas puedan surgir a pesar de la jerarquía. Los ejecutivos pueden facilitar esto construyendo relaciones en todos los niveles de la organización. Las capas en los organigramas pueden crear barreras invisibles a la comunicación que pueden socavar los proyectos. Haga un esfuerzo consciente para interactuar con las personas tanto a lo largo como a lo largo de la cadena de mando.

Prueba, pero prueba tus pruebas.

Una anécdota del libro que se destacó fue la de probar un sistema en las condiciones que probablemente enfrentaría en el espacio. El sistema falló, lo que provocó retrasos en la programación, largas jornadas y problemas presupuestarios.

Pero el sistema no había fallado. El probador lo había hecho.

Es crucial probar sus sistemas antes de que entren en funcionamiento. Pero no olvide que cuando un sistema falla una prueba, es posible que no sea culpa del sistema. Es posible que los procedimientos de prueba no se hayan seguido correctamente.

Esta también es una lección sobre cómo probar sus suposiciones. El cerebro humano sólo puede procesar una cantidad limitada de información a la vez, por lo que filtra detalles y toma atajos. A veces, estos atajos nos hacen ciegos a los detalles importantes que necesitamos. Aprenda a cuestionar sus suposiciones y escuche cuando otros hacen lo mismo.

Deja los libros de tecnología por un minuto.

Es fundamental ser un experto en tu campo, por lo que es importante dedicar tiempo a estudiar y mantenerte actualizado. Dicho esto, Ruffa nos recuerda que la experiencia técnica por sí sola no es suficiente. Muchos de los problemas que descarrilan los proyectos son problemas humanos, no técnicos. La próxima vez que solicite capacitación o desarrollo profesional, considere centrarse en las habilidades interpersonales.

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