¿Sus métricas de CX están perjudicando la experiencia de sus clientes?

Las métricas son un tema polarizador en la experiencia del cliente. Hay debates en curso sobre qué métrica de CX es la mejor. Net Promoter Score (NPS) sigue siendo una de las métricas más adoptadas. Sin embargo, se enfrenta a crecientes críticas, lo que ha llevado a muchas organizaciones a favorecer alternativas como la Satisfacción del Cliente (CSAT) o la Puntuación del Esfuerzo del Cliente (CES). Cada año surge una nueva métrica, defendida por analistas o consultores que afirman que resuelve las limitaciones de sus predecesoras.

Sin embargo, este debate pasa por alto una cuestión crítica: cómo se utilizan estas métricas. Uno de los errores más comunes de las organizaciones es establecer objetivos y metas de desempeño vinculados a métricas de CX. Independientemente de la métrica elegida, medir el desempeño basándose en métricas basadas en encuestas socava su valor. Esto genera consecuencias negativas no deseadas para los empleados de primera línea, los clientes y la organización en su conjunto.

Implicaciones para los empleados de primera línea

Las organizaciones suelen utilizar métricas de CX como NPS o CSAT para evaluar el desempeño de los empleados de primera línea. Sin embargo, muchos factores que escapan al control del empleado influyen en la percepción que el cliente tiene de su experiencia.

Por ejemplo, un cliente puede comunicarse con el soporte para expresar su insatisfacción con una política de la empresa que el agente no puede cambiar. Es desmoralizador cuando los empleados hacen todo lo posible para resolver un problema y aun así reciben puntuaciones bajas en las encuestas. Con el tiempo, esto erosiona la confianza en las métricas y aumenta la rotación de empleados.

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Implicaciones para los clientes

El impacto negativo en los empleados a menudo llega a los clientes de varias maneras. Los empleados desmotivados tienen menos probabilidades de brindar un servicio de alta calidad. Los empleados pueden adoptar comportamientos que perjudiquen a los clientes al navegar por lo que perciben como un sistema injusto. Podrían evitar casos complejos o transferir llamadas a otros departamentos para evitar recibir una mala puntuación.

Vincular el rendimiento a las métricas de CX puede molestar a los clientes incluso cuando el servicio satisface sus necesidades. El ejemplo más común es cuando las empresas instan a los clientes a completar una encuesta, enfatizando que una puntuación alta es fundamental para el trabajo de un empleado. La retroalimentación debe ser voluntaria, no una carga. Cuando los clientes se sienten presionados a brindar comentarios, a menudo esto resulta en respuestas renuentes o artificiales.

También pueden surgir efectos más sutiles. Hace unos años, mi esposa y yo comenzamos a hospedar en Airbnb. Estábamos totalmente comprometidos a brindar excelentes experiencias a nuestros huéspedes. Nuestros esfuerzos nos valieron el estatus de SuperAnfitrión, lo que aumentó la visibilidad de nuestros anuncios. Sin embargo, a pesar de que la mayoría de las reseñas son de 5 estrellas, algunas reseñas de 4 estrellas (debido a factores fuera de nuestro control) redujeron nuestra calificación en diciembre hasta justo por encima del límite de SuperAnfitrión.

Con la próxima revisión programada para el 1 de enero, mantener el estatus de SuperAnfitrión parecía más valioso que arriesgarse a otra revisión de 4 estrellas. Elegí no aceptar nuevas reservas durante diciembre para evitar perder nuestro estatus. También eliminé una lista popular de una zona turística clave durante la temporada alta de viajes. Esto protegió nuestro estatus, pero afectó negativamente a Airbnb y a los huéspedes potenciales.

Si bien las revisiones como medida del desempeño tienen sentido en teoría, esto muestra el impacto del desempeño vinculado a factores fuera del control de un individuo.

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Implicaciones para la organización

Las organizaciones pierden comentarios valiosos y constructivos cuando los objetivos de las métricas de CX influyen en el comportamiento de los empleados o clientes. Las puntuaciones infladas (causadas por empleados que piden calificaciones altas o sistemas que penalizan cualquier cosa con menos de cinco estrellas) pueden crear una falsa sensación de éxito. Nunca se reciben comentarios que podrían impulsar mejoras y los clientes desencantados se van.

Pero ¿qué pasa con el establecimiento de objetivos de desempeño en función de métricas de CX a nivel organizacional en lugar de a nivel individual? Incluso eso puede resultar problemático porque el sentimiento del cliente es complejo y está influenciado por muchos factores.

Mejorar el NPS en toda la empresa requiere un enfoque holístico. Sin embargo, he visto demasiadas organizaciones tratar los objetivos de CX como objetivos de ingresos y dividir un objetivo entre diferentes equipos, como se muestra en el siguiente gráfico en cascada.

Este enfoque nunca funciona, ya que las métricas basadas en encuestas carecen de la precisión necesaria para tal enfoque. Los equipos suelen dedicar más tiempo a debatir objetivos que a mejorar experiencias. En casos extremos, la presión para alcanzar los objetivos puede llevar a la manipulación de los resultados de la encuesta, frustrando el objetivo de mejorar la experiencia del cliente.

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El mejor enfoque: las métricas de CX como estrella del norte

Podrías cuestionar el propósito de las métricas de CX, dada la dificultad de establecer objetivos en función de ellas. ¿Cómo se supone que debemos medir el desempeño de los esfuerzos de CX?

Considere sus métricas de CX basadas en encuestas como una estrella del norte: una herramienta de guía para alinear esfuerzos para mejorar la experiencia del cliente. Se deben analizar los comentarios para identificar acciones específicas para mejorar la CX, y los objetivos de desempeño deben centrarse en completar esas acciones.

Este simple cambio de medir el desempeño en función de las acciones tangibles que impulsan una métrica a medirlo en función de ella mejorará la CX y evitará todos los errores descritos en este artículo.

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