La mejor CX se basa en datos. Es una de las duras verdades aprendidas durante años en ventas y experiencia del cliente.
Según Merriam-Webster, squishy se refiere a algo que es «suave, flexible y generalmente húmedo», lo que describe perfectamente los juguetes para masticar de mi perro después de unos minutos de juego. Sin embargo, dentro del mundo de la experiencia del cliente (CX) y el éxito del cliente (CS), uso el término squishy para describir un equipo que opera sobre la base de la intuición o las mejores prácticas asumidas, no la evidencia sólida.
Al carecer de un enfoque basado en datos, muchos líderes de CX son reactivos en lugar de estratégicos, no pueden identificar actividades de alto valor frente a las de bajo valor, no saben cómo las actividades específicas se correlacionan con los indicadores principales o los resultados atrasados y (por lo tanto) no pueden demostrar el verdadero valor de CX para sus propios ejecutivos y directorios.
En mi experiencia como líder de CX, debe poder demostrar, con confianza y convicción, que su equipo es estratégico y está orientado a las métricas. Debe demostrar que no es simplemente un bombero, sino el principal navegante que guía a los clientes en su viaje de valor: llevándolos a renovar, llevándolos a expandirse y convirtiéndolos en defensores que ayudan a traer esos nuevos logotipos. Y lo prueba conectando los puntos estadísticos de las actividades de su equipo con los indicadores principales y los resultados atrasados.
Se busca: una mentalidad basada en datos
Muchos de mis puntos de vista sobre CX se formaron durante mi «vida anterior» en ventas, que se ha basado durante mucho tiempo en un conjunto estandarizado de métricas (objetivos de reservas, tasas de conversión y otras cifras de productividad) mediante las cuales los representantes se ganan el respeto y la confianza de los CFO y CRO. . Históricamente, los líderes de CX y CS no han utilizado los tipos de pistas comerciales basadas en métricas que otros líderes de ingresos emplean para justificar sus actividades y construir narrativas que les asignen crédito por su buen trabajo.
Esto necesita cambiar.
Necesitamos adoptar una nueva mentalidad, una que se centre más en las propuestas de valor, el manejo de objeciones, la gestión de conversaciones difíciles con los clientes y los subprocesos múltiples, así como también en la comprensión y entrega de los resultados comerciales deseados por los clientes.
Esta mentalidad es tan relevante para los gerentes de CX y CS como para los representantes de ventas porque CX es un importante motor de crecimiento para su negocio. Es posible que tenga más ingresos en su base instalada que su objetivo de reservas para el año, y una gran parte de esos ingresos consiste en dólares de expansión. Debido a que es parte de su organización de lanzamiento al mercado, cada empleado de CX se beneficiará al aprender los conjuntos de habilidades y técnicas fundamentales en los que se capacita a su personal de ventas.
Es por eso que me aseguro de que nuestras organizaciones de ventas y CX pasen por la mayor parte de la misma capacitación, incluida la «capacitación de Challenger Sales», la metodología de entrega y venta de valor y el manejo de objeciones. Es importante que ambos equipos estén alineados en cuanto a las conversaciones y los resultados que están discutiendo con los clientes. Comienza en preventa y continúa a lo largo de todo el recorrido del cliente.
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Desarrolle su función de apoyo
Para asegurarse de que CX funcione como un motor de crecimiento, es importante que desarrolle la atención al cliente. De lo contrario, CX podría atascarse en la extinción de incendios, dedicando demasiados recursos a escalaciones y otros problemas que hereda del soporte.
Afortunadamente, estoy empezando a ver algunas organizaciones de soporte progresistas que se dirigen hacia CX al proporcionar más documentación y desarrollar opciones de autoservicio. Y estas opciones no siempre implican la gestión de tickets. A menudo, implican desarrollar una base de conocimientos para los clientes, ayudarlos a escalar y garantizar que realmente se beneficien de las ofertas de autoservicio nuevas y mejoradas. Por esta razón, muchas organizaciones ofrecen una opción de soporte pago, como Premier Support, para brindar un mayor nivel de soporte, uno que a menudo incluye SLA más cortos, un representante de soporte designado y soporte 24/5 o 24/7.
Su organización de soporte necesita su propio conjunto de métricas (CSAT, volúmenes de tickets, tiempos de respuesta, etc.) para medir su eficiencia y contribución a las excelentes experiencias de los clientes. Si su equipo de soporte no está operando de manera efectiva, o si está creando una mala experiencia para el cliente porque no tiene SLA definidos, CX podría quedar encasillado en un rol en gran parte reactivo hasta que arregle el lado de soporte del negocio.
En resumen, si desea que sus profesionales de la informática sean más proactivos y productivos, debe crear una organización de apoyo que haga lo que debe hacer.
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QUERIDO en el centro de atención
Si implementar un enfoque más basado en datos para CX parece mucho trabajo, es porque lo es. Pero los beneficios pueden ser inmensos, no solo en términos de mejorar la retención y la expansión, sino también en términos de vincular estos resultados con el trabajo que usted y su equipo están haciendo. Para lograr estos beneficios en Gainsight, he creado un marco de puntuación de la salud del cliente llamado DEAR:
- Deployment — ¿Está activado el cliente?
- miCompromiso: ¿el cliente está comprometido y tiene múltiples subprocesos con las partes interesadas adecuadas?
- Adoption — ¿El cliente está usando el producto (amplitud y profundidad)?
- ROI: ¿El cliente está obteniendo valor?
ESTIMADO me brinda una manera de conectar firmemente los flujos de trabajo con los resultados. Me permite medir cada actividad que está realizando mi equipo asociando un indicador adelantado a la actividad. Una vez que vincula cada movimiento de su equipo a uno (o más) indicadores principales, ahora puede articular claramente el impacto que está teniendo en los resultados atrasados como GRR y NRR.
Con el respaldo de estas métricas, ahora podrá decir algo como: «cuando realizamos EBR con clientes, vemos que la adopción aumenta en un x %, y los clientes con adopción verde/lima tienen un GRR un 15 % más alto que los clientes con adopción roja/ Amarillo naranja.»
Esta es la altura de la conversación que podrá tener con su directorio y equipo ejecutivo. Es la altitud que necesitas tener si realmente quieres que te den la hora del día. No más conjeturas. No más suposiciones. Datos duros.
Un enfoque de CX basado en métricas ayudará a los ejecutivos y a la junta a ver a su equipo a través de una lente estratégica, ganará más crédito por su buen trabajo y justificará los recursos que necesita para continuar haciendo ese buen trabajo.
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